尽管第一轮整合者或沦陷或进入调整期，但这并未削弱新一轮整合者的雄心 “现在医药行业就是到底了。”这是医药业内、行业咨询师、分析员的共识。还有一个共识是：“这个底不是触底反弹的底，这个底会持续几年，然后医药行业会迎来井喷式增长的时代。” 在高速增长的中国经济的列车上，再没有比医药行业地位更尴尬的乘客了。药品24次降价、反商业贿赂、严控新药审批、刚刚启动不可预料的医改，以及行业自身散乱、并购消化不良，都让这个本来应该随着人均GDP的增长而以更高速度增长的行业遭遇了前所未有的低潮。从2003年到2006年，医药行业的税前利润率从9.7％降低到7.98％。2006年，中国制药企业整体收入增长率17.8％（2005年这个数据还能达到25％），利润增幅10.4％（比2005年降低了50％）。 如果把时间回溯在2003年到2005年甚至更早前，人们对这个行业的预期并非如是。三九、华源、东盛、健康元（太太药业）、复星、华立等医药行业的惯客和新手，都挥舞着资本大旗开始了大体量的并购。然而，热闹的商战之后，曾经的翻云覆雨手偃旗息鼓。随着2005年赵新先落马，2006年华源、东盛资金链断裂，并购神话粉碎。 上一轮幸免于医药行业覆巢危机的行业并购者，是否已经开始了新一轮的布局？哪些新兴力量，正在这个投资的洼地悄悄聚集？ 第一轮整合者进入调整 6月6日，工商东亚为代表（工商银行牵头，由20多家银行组成）约有18人的华源债权委员会入驻华源，分成几组，找华源下属的每个企业谈话，对华源进行历史上最详尽的一次审计。工商东亚给华源带来了好消息：“债权委员会主旨是希望给华源松绑。要把华源的优劣资产区别对待，优质资产仍旧可以获得贷款，不能像以前一样都放在一起逼债，这样把华源逼死了对债权人是更大的损失。”工商东亚一位王姓代表这样对华源高层表示。 这给因为“华润终止为华源偿债”传闻而陷入停顿的重组，带来了一线曙光。局势开始向有利方向扭转。 2005年9月接手华源重组的华润，并非医药行业的新面孔。曾经转战云南白药的华润，屡屡出招东北制药、山东鲁抗、上海医药、华北制药无功而返后，在2004年以3亿元进入东阿阿胶。在上海医药的争夺战中败给华源的华润，最终以重组华源的方式，获得了它想要的。当然，华润得到的远不止这些，华源原董事长周玉成曾经在2004年希望吃下的三九，也在这次央企重组中进入华润囊中。 美国历史学家约翰·肯尼迪说：“帝国的兴旺，源于不断的侵略和扩张；帝国的削弱，源于无休止的侵略和扩张。”此话形容华源相当贴切。5月30日，久不在华源露面的周玉成来到华源，对中层以上的华源高管进行了一个很简短的述职报告，对于华源的整合，他总结说，“重并购，轻重组；重数量，轻质量；重进，轻退。” 由于在周玉成任上华源来自于医药行业的利润十分微薄，其产业整合始终处于资金链断裂危机之下，华源整合最终废于半途。总资产1578亿港元、营业额913亿港元、利润112亿元的华润在医药行业的重组显然不会像资金链紧张的华源走得那样急。最开始，华润对华源重组的方案有两个：分开重组和整体重组。显然，华润选择了前者。“择清楚一个是一个，同时推进。”与华润联手进入华源重组的鼎辉投资中国区总裁焦震告诉记者。 先被厘清择出的是华源在北京医药集团50％的股权。华润以20亿元的价格将其放入华润，一时间令债权人和华源员工都紧张起来。如果华润将华源的优质资产悉数转到自己名下，剩下的华源只有破产。但脱离华源的“北药”不但摆脱了银行追债的窘境，而且迅速获得了银行的资金支持。这使得华源集团开始逐步认同华润的整合方案。 　　 如果华润能够顺利将自身的医药资产（东阿阿胶）、华源旗下的医药资产（制药、零售、医疗器械、医院等）以及三九旗下的医药资产（制药和零售渠道）放诸一个平台，接下来会再做哪种类型的重组整合呢？ 按照华润集团一以贯之的“集团多元化、利润中心专业化”原则，医药按照专业重组是可能性最大的思路。制药、医药流通、医疗器械、医院分别成立分公司，不管原有资产属于北药、上药亦或三九、华润，都按照专业重新梳理打包。“成熟一个，剥离一个，上市一个。一方面条理清晰公司业务明确，没有重复竞争。一方面马上就可以获得现金流进行其他公司的重组。”北药集团一位高管如是说。但一系列重组方案如何获得债权银行的支持，对华润仍具一定挑战性。 与借行政权力进入华源打造医药版图的华润相似，第一轮依靠自己在医药市场上频频并购的民营企业也正在积极消化上一轮的并购成果。尽管三九集团、东盛集团、华源集团等来自医药产业内部的整合者渐次沦陷，但在第一轮整合中一些多元化整合者不约而同的开始调整他们过往的战略，以期能最终穿越这一漫长的低谷期。 “华立从2005年就暂停了对外并购，埋头进行整合。”在上一轮医药行业并购中大显身手的华立现在拥有华立控股（SZ.000607）、昆明制药（SH.600422）、武汉健民（SH.600976）三家上市医药公司的股权，分别形成了特色药、植物药、中药三个平台。其董事长汪力诚在接受《中国企业家》采访时表示，“整合的过程中，我们不断调整战略，查漏补阙。缺少的产业还会通过并购的方式获得，但是在体量上会很小，与上一轮并购不可同日而语。购并的目的不能是简单的扩大再生产，购并的目的应该在于弥补在产品战略上的不足。” 2007年5月，华立药业宣布减持华立仪表股份，表示出全面向医药转型的决心。通过收购国内两家青蒿素生产厂家重庆武陵山制药厂和湖南吉首制药厂，华立医药已形成具备最大年产70吨能力的青蒿素生产能力，产能规模居世界第一。2006年，华立青蒿素及其衍生品的国际销售超过6亿元。 无论是财务投资者复星还是战略投资者东盛，都在上一轮医药行业并购整合浪潮中学到了关键的一课。收购了一致药业、桂林制药、广西花红制药、重庆药友制药、北京金象大药房、永安药房、国药集团的复星开始酝酿将医药资产在海外上市。从追求规模到追求利润、从依赖金融机构到倚仗自有资金，东盛集团迫不得已将利润奶牛“盖天力”“白加黑”转手拜耳后，东盛集团董事长郭家学称有把握能够盘整好手中剩下的牌。“目前，东盛仍旧是全国医药上市公司里面拥有战略性资源最多的公司。今后我不再扩张了，全力经营这个企业。” “野蛮人”进入 “如果说中国医药行业并购的上一轮是炒概念、争夺存量资产，那么以PE为代表的新一轮并购潮，才刚刚开始。PE要打的是市场仗，提高企业长远的竞争力，让企业上市，套现退出。”在医药行业并购市场中浸淫多年的和君创业董事长李肃这样对记者说。 “上一轮医药行业并购整合失败的原因，不外乎三点：想圈钱，钱不够，能力不够。”鼎辉中国区总裁焦震对《中国企业家》总结。“现在私募基金开始进入医药行业，结果会跟以前有所区别。第一资金是长期的，第二职业投资者注重投资质量和效果，有管理经验，也懂得放权。”PE舍我其谁的野心在焦震这里没有丝毫的掩饰。 相比PE在中国其他各个行业遍地生根发芽的现况，PE在医药行业门口的徘徊显得时间有点长。不过，选择行业低迷时抄底，是投资者最擅长的。 　　2004年，弘毅投资成立，尽管起初即非常看好医药产业，但到2005年方进入先声药业。而早在1995年就曾经成功运作医药公司收购的鼎辉，则是十年之后才通过联手华润，进入华源的重组，重回医药行业。“也许我们错过了一些投资机会。不过鼎辉从来不愿意去和别人抢东西，抢东西心态难免失衡，价格未见得合适。”焦震说。现在，三九也进入华润的重组范围，这让曾经对三九动心的焦震很是兴奋：“鼎辉参与到三九的重组中也是很有可能的。” 虽然坚称华源重组没有时间表。焦震说他相信华源的经营状况会在两三年内有根本的改善。 “我们是主动做增值服务的投资者。如果行业已经很成熟发达了，就没有我们的事儿了。医药行业需要重组、整合、洗牌，这些不能仅仅依靠业内企业做。”联想集团旗下的北京弘毅投资顾问有限公司总经理赵令欢在南京接受《中国企业家》采访时说。 2003年，尚在组建过程中的联想弘毅请麦肯锡作了一个“全面市场扫描”，又派出大量人手到各地做调研。两项工作的结果是：弘毅的投资倾向聚焦于医药、汽配等行业。与鼎辉一边摸索一边收购不同，成立一个医药小组3年后，赵令欢等找到医药行业专业人士王胜龙后，才放手医药行业的并购。 2005年4月，赵令欢结识了先声药业董事长任晋生。这家由“盖中钙”出来的营销团队搭建的医药公司，国内营销能力自不必说，当时已经进入高速增长期，有化学制药、生物制药卖点，具有新品开发能力，这些都吸引了弘毅。“好企业不是没有缺陷的企业，我们能给他们增值最好。”2005年底，弘毅投资2.1亿元，持有先声药业31％的股份。 赵令欢认为，弘毅进入先声后，先声的业绩、地位、国际影响、员工精神面貌、收购魄力，都有改观。“这其中有我们的功劳。”赵令欢说，“民企做大的时候往往是失败的开始，联想做企业出身，对一般规律研究很深，可以把前车之鉴很系统地说清楚。让先声可以做很客观的自我反省。” 入主先声仅仅是弘毅在医药行业小试牛刀。现在正在进行的对石家庄药业的收购，才是重头戏。 “之所以成立弘毅，就是为了收购石药。”曾经为弘毅提供过咨询的和君创业李肃甚至如此表述，称弘毅对石药的预谋已久：用国外资金，整合中国医药产业中最好的资源。中国的青霉素占到了世界市场份额的80％，维C也占到了70％，石药和华北制药合起来在中国的青霉素、维C市场又都占到70％左右。弘毅如果能把石药和华药一起收购重组，回报前景会非常乐观。 但是，对石药的收购显然并没有弘毅预想的那样顺利。据李肃透露，双方一度僵持，恰逢中国制药业持续走低，石药的利润从2003年的近8亿元直线下滑到2006年的1亿元。石药宣传部人员对《中国企业家》说，收购石药的确是以石家庄国资委为主