在行业冬天里成长起来的药界“新贵”们，如果说其销售和利润的高速增长在第一年是侥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能变成一种趋势。 一位产业记者在2007年遭遇到的重要尴尬之一是，在平素的报道中突然冒出一家你从未关心甚至都没听过名字的药企宣布上市，并且是接连不断地上演。尽管不是所有药企上市都值得骄傲，但毫无疑问，它们引起了产业界的重视。 放宽视野，顺着这批上市公司的活跃表现，更深处是一群这样的药界“新贵”：不管是按照标杆跨国企业的评价体系“增长·效率·资本”，还是按照本土先锋企业的评价指标“英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体”来衡量，它们都显得出类拔萃。它们中的多数在过去3~5年的销售复合增长均超过30%，而利润复合增长均超过100%。 如果说，这种增长在第一年是侥幸，第二年是巧合，那么第三年的保持就很可能变成一种趋势。恒瑞、先声、修正、同济堂正是这个群体中各具特色的代表。尽管它们的年销售规模跨度在5亿~65亿元不等，但它们都显得管理扎实，后劲十足，并且这些公司都可以用一句话来说清楚它们的业务。 至于为什么称它们为“第二代”，从现实的历史节点看，它们锋芒毕露；所有制上为民营，且大多已经上市或即将成为公众公司；它们深具顽强精神和强烈使命；它们创立的时间均在10年左右（有的药企虽然创立早，但改制与高速发展均在近10年间）；它们迅速成长和发展的成功模型令人惊叹并且渴望破译。 当然，第二代崛起，完全不意味着第一代退出历史。这里更值得强调的是，一个新兴集团军的崛起对于整个中国医药产业发展的积极意义。 1 公司态度 选择恒瑞、先声、修正、同济堂4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。 较长一段时间，中国制药企业在谈到自己的核心竞争力时，其寻找的标杆一般是这样的：产品研发上看恒瑞、豪森；处方药产品营销上看以岭、天士力；OTC产品营销上看修正、仁和；销售队伍上看扬子江、济民可信；海外拓展上看华海、海正。尽管这些暂时的偶像级选手确有值得借鉴之处，但令人惋惜的是大多数企业只看到了这些优秀企业“术”的一面，急切渴望复制它们的销售业绩，却对“道”的一面视而不见。 事实上，选择标杆同样有长短之分。一方面渴望将与自己接近的选手的精华吸纳，另一方面试图将与自己暂时看来距离遥远的选手作为旗帜和永不停息的动力。 恒瑞医药自1997年改制、2000年上市以来，依靠“首仿”，将全球领先的抗癌药研制成功上市，主营业务收入复合增长率为19%，净利润复合增长率为22%。尤其是2003年后，净利润增长率都在30%。2006年销售达14亿元，2007年净利润预计增长80%以上。按2007年收盘价计算，恒瑞医药的总市值为245.88亿元，是医药行业中国内市值最大的公司。 先声药业前身江苏臣功医药创立于1993年，在经历了联想参股、收购抗肿瘤新药“恩度”之后，2007年作为中国第一家化学生物药公司在纽约证券交易所上市。从2002~2006年，它的销售复合增长和净利润复合增长分别达到33.1%、115.3%。2007年前三季度，先声药业的销售收入达到9.9亿元，净利润2.23亿元，较上年分别取得42.2％和89％的增长。这得益于高利润率的首入中国市场品牌非专利药“必存”和创新药物“恩度”的优异市场表现。 修正药业始建于1995年，它一度以1876%的成长速度与蒙牛一起成为中国成长性企业的代表，而今拥有年销售亿元以上的品种超过10个，2006年销售额为42亿元，净利润4.8亿元。2007年销售达65亿元，并展开大规模扩张，筹划上市。先后以2亿元资金并购吉林省内８家医药和保健品企业，同时巨资建设通化人参产业园、长春生物医药产业园。 同样成立于1995年的一家贵州医药公司在2年后将苗药仙灵骨葆收归旗下，并在2002年收购了创立于1888年的老字号同济堂，2007年贵州同济堂作为中国本土第一家中成药企业成功登陆美国纽约证券交易所。尽管它的年销售不过5亿元，但2004年以来其销售复合增长率超过40%，净利润在过去3年增长10倍。2007年在以6800万元成功收购老来福药业之后，正式启动其核心产品“仙灵骨葆”的FDA认证程序。 选择以上4家药企为参照，首先是它们在整个产业的所谓冬天（即2004年以来）逆市上扬；其次，它们不仅拥有可持续的产品组合和渠道网络，更开始主导投资和技术形成的价值链；再次，它们不仅顽强地快速成长，并且始终志存高远。 当人们羡慕恒瑞的研发实力时，难以学习到的是它对研发的偏执。恒瑞董事长孙飘扬有一句话：“对研发，经营者急功近利不得，必须要有宽容的胸怀和承担失败的气度。”而这一点恰恰是一些经营者难以做到的。每年占收入8%的研发投入支撑起了他的最终目标是要“做中国的专利药厂”。 对于一直令国人尴尬的新药研发，先声董事长任晋生言辞更为激烈。“中国的医药界在谈论创新药物研发时都像长舌妇般反复念叨跨国公司开发一个新药需10年和10亿美元的定律，难道中国医药企业因为没有10亿美元就永远没有创新药物？难道神州六号需要几百亿美元才能上天？我们连想都不敢想，更不敢去尝试。缺少的仅仅是美元吗？真正缺少的其实是一种精神，联想敢于购并IBMPC的精神，华为敢于叫板思科的精神。” 任晋生绝不是一时意气，熟悉先声发展的人应该清楚它其实是一部活生生的不断战胜危机的企业史。可贵的是危机感和对梦想的执着一直存于先声的基因，即便是在万人同贺先声上市的一刻，任晋生强调的仍然是雷打不动的危机和梦想：“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，帐上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。” 先声在反思企业新挑战时直言管理层尚缺乏管理更大规模企业、驾御更多资产、管理更多人、经营更多业务单元包括国际业务的能力。反观产业，有多少中国制药企业不更是如此？ 企业在顺境中主动面向未来调整改变是一件异常艰难的事情，大多企业在成长5~10年后便进入一个不增长的瓶颈。可怕的是企业依然固守在过往的成绩中，他们或许再过5~10年也不会死去，但这种缺乏“长大”的精神正在慢慢吞噬这个产业中为数众多的企业。 2 英雄领袖 如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中国民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。 任晋生在2006年参观全球领先的创新药物公司基因泰克公司时，其创始人送给他一张500美元的支票复印件。就是这个靠500美元起家，短短30年就发展成市值逾1000亿美元的全球最大的生物技术企业令任晋生彻底震撼。回来后，他写下了《选择创新》，以文章的形式鼓动企业团队，是任晋生的一项重要管理激励手段。最著名的是他的《我们为什么如此平庸》和《远离平庸》。 相反，长任晋生5岁，刚好步入天命之年，也同样是技术员出身的孙飘扬，不仅极少在媒体露面，甚至在其企业网站上也没有总裁致辞一项。两个人的个性差异决定了他们在创新药道路上的不同策略。 恒瑞的成长以自我发展构建核心竞争力为主，同时与拥有互补优势的企业建立战略联盟。而先声的成长要曲折很多，在年轻时开发新产品连遭失败后的任晋生不得不主动转战企业销售工作，却因此走出了一条与当年联想一样的路径——“贸、工、技”三级跳，尤其是在近3年时间内完成了引进联想、收购“恩度”、登陆纽交所三大得意之作。“恩度”作为成长最快的产品，上市15个月来累计完成销售1.87亿元。目前先声已经拥有超过50种药品的强大产品组合，重点覆盖肿瘤、心脑血管、感染等疾病治疗领域；其中的再林、必存、英太青、安奇、必奇等5个品牌药年销售额上亿元。 尽管缺乏并购题材，但恒瑞的创新三级跳其实是三大惊人之举。 1992年，孙飘扬在年利润不到100万元的企业艰难时刻拿出120万元，去北京高校买新药异环磷酰胺的专利。且只是制造工艺，临床效果还是未知数。1995年，恒瑞跃出低谷正是得益于新开发的国家级抗癌新药异环磷酰胺投放市场后的回报。同期根据自己的情况，他坚持选择大企业不愿做、太小的厂又做不来的抗肿瘤药作为主攻方向。2000年恒瑞再出惊人之举：投资近2亿元，在上海建立新的研究中心。这个中心从设计、规划、建设等都参照当时恒瑞的合作伙伴、美国第四大生物制药企业Chrion研究中心的标准，并挖来包括罗氏在内众多跨国药企科学家。2005年，恒瑞投资300万美元，在美国旧金山筹建海外研究所，追踪世界药物研究最前沿的信息。 恒瑞在自我构建的创新体系中收获颇丰。目前，它们在抗肿瘤药方面已经奠定了国内第一品牌的地位，手术用药平台已将崭露头角，抗生素也突出了自己的特色，心血管系统药物平台正在打造之中。 如果说，拥有技术背景的孙飘扬和任晋生给国内制药企业树起了创新大旗，那么，两位“门外汉”修正创立人修涞贵和同济堂东家王晓春，则分别打破了企业靠大并购来获得高增长的传统，并重新确立了中国民族药的价值地位，有品牌的中成药企由此成为资本的抢手货。这两位法律专业的毕业生在各自企业的成长中显示出了高超的整合能力。 当了20年警察的修涞贵在40岁时承包了一家负债425万元的医工所药厂。他不换人，只换思想和方法，他干的第一件事情是把所有机关干部包括自己的工资调到200元，工资向生产和销售一线倾斜。依靠筛选品种、包装更新、保质低价，迅速制造出了批量亿元品牌药。 一边当律师一边经营某医药公司的王晓春，在给当时生产和经营均陷入困境的仙灵药业公司处理一件法律事务时发现，这家具有良好前景的医药企业急需