这一年的“非典”阻挡了付新华的出国留学计划，却让她实现了创业的梦想。她从“非典”事件中看到了巨大商机，创造性地把分众模式嫁接到了医院和药店，并在营销形式和内容上做了更大的提升，互力健康传媒就此在她手中诞生了。

　　现在的互力健康传媒，把1万多台LCD液晶电视安装在全国20多个重点城市的1000多家重点医院和4000多家药店里，组成了一个庞大的传播网络，每天都在传播各类健康知识与产品信息。

　　“我们在人们最需要健康帮助的时候，在健康传播的‘最后一公里’提供了一种较好的选择方案。与此同时，我们这一平台的商业价值也在不断累积，现在，互力健康传媒已经为各类企业搭建了一个比较有效的行销平台。”互力健康传媒执行总裁付新华说。

　　解决“最后一公里”传播难题

　　“最后一公里”概念最早来源于电信业，通信公司把从小区门口到用户终端的距离形象地称之为“最后一公里”，这一段的接入长度虽然只有短短的一公里，但却决定了之前上千甚至上万公里网络的整体性能，往往成为网络使用质量的瓶颈。而且人们也都有这样的体会──长途跋涉的最后一公里最为关键，也最为艰难。因此，对于电信公司来说，没有“最后一公里”，就无法与客户达成服务与被服务的互动关系。

　　在健康产业同样存在着“最后一公里”难题，从受众的信息需求，到需求被有效地满足，中间还有一步关键的棋要走。没有“最后一公里”，健康产业的营销终端就无法让这个产业达到良性循环的目的。

　　越来越多的医药企业发现，选择媒体成了难题。广告主题雷同，缺乏创新，缺乏亲和力，受众开始拒绝接受医药广告，电视医药广告遭到“遥控器”的绞杀。即使在全国规模最大的药交会上，医药企业精心设计、印刷的宣传资料也难逃被抛弃的命运。

　　而医药企业年终的广告效果评估也清晰地显示，媒体广告投入与广告效果不成比例。没有漏播广告，受众覆盖足够广，广告费到底浪费在何处呢？解决这一问题，出路何在？东盛医药营销专家关平认为：“这里有一个根本的问题，就是传统媒体所覆盖的受众对广告逐渐增强的心理抵触。互力健康传媒的这种创新媒体，给医药企业提供了一个创新营销的巨大想象空间，在医院和药店终端完成了‘最后一公里’的健康传播。”

　　付新华把“最后一公里”形象地比作“水龙头”：“这个水龙头不打开，我们竭尽全力创造的一切资源都将变成死水一潭。这也是健康传播的‘临门一脚’，这一脚踢不好，我们从后场到前场的所有努力与汗水，都会付诸东流。”

　　一家医药企业完成了前期的研究、设计、生产等一连串工作后，到“最后一公里”，传播品牌信息的载体只剩下三个：产品、广告、人。三个载体中，产品已经成型，广告已经制作完成，人是唯一的可变因素。人的表现，决定着品牌在健康传播“最后一公里”的冲刺时是加分还是减分。

　　付新华把“人”在“最后一公里”的需要分成三个层面：最核心的是对治疗和保健的需求，在这一层面需要很多药品、营养品、保健品和医疗器械；第二个层面是安全的需求，生病的时候，人都很脆弱，不安全感增强，比平时更需要安全保障，与之对应的，从商业层面上讲，就是保险、理财基金之类的产品；第三个层面，人在自己或者家人生病时会有一种补偿心理，会消费一些平时舍不得享受的东西，甚至会选择旅游度假。付新华把自己这种根据细分需要去开拓市场的理论称之为“需求驱动”。

　　根据CTR市场研究发布的调查数据：人们去药店购药的频率平均为每月0.71次，在药店的平均停留时间为19.18分钟；去医院的频率平均为每月0.49次，在医院的平均停留时间为122.18分钟。随着人们对健康越来越关注以及医保的普及，人们去医院和药店的频率会增加，药店和医院正在成为人们接受健康信息的主阵地。

　　但互力健康传媒并没有踏上让新媒体充当“广告播放器”的老路子，而是大量制作和传播健康教育科普视频节目，内容紧锁健康主题，传播健康知识，内容和广告的比例控制在64之间。

　　“互力健康传媒作为企业宣传推广不可或缺的组成部分，与传统媒体具有很强的互补性，传统媒体提供普及性传播，提升品牌和产品的知名度，而互力健康传媒则要实现对核心目标消费者的重度覆盖。在‘最后一公里’这个环节，如果我们的规模是最大的，我们的手段是最丰富的，我们的影响力是最强的，这就是我们的价值，这就是我要做的事情。”付新华说。

　　一家医药企业要获得市场认同，树立自己的品牌形象，产品本身过硬是基础，营销推广是保障。但是，这些都还只是将品牌予以提升，用形象的话来说就是让品牌起飞。但品牌起飞之后，最终还需要落地。业内专家认为，互力健康传媒提出并实践的TPO原则大大提高了“最后一公里”传播的有效性：在合适的时间(Right Time)、合适的地点(Right Place)、合适的情境(Right Occasion)，给那些健康有问题的人提供适时(Right Moment)的健康资讯。

　　从“圈地”转为“耕地”

　　在风险投资的支持下，互力健康传媒开始在全国加速跑马圈地。现在，互力健康传媒在全国20多个主要城市对二级以上医院的覆盖率已经达到80%，对主要连锁药店的覆盖率超过95%，在上海、广州、重庆等17个城市设立了办事处，1万多台LCD液晶电视终端进入5000多家权威医院和连锁药店。

　　快速成长使互力健康传媒很快成为医院和药店领域健康传媒的领头羊，市场占有率达到了80%以上。由于具有“先入”优势，后来者很难赶上和超越先进入者，这就是新媒体和其他媒体的不同之处。这让互力健康传媒得以进入一个深度调整阶段。

　　“我们已经完成了‘跑马圈地’，现在更重要的是深耕细作，不仅要管理好、运行好每一个液晶屏，更要加强团队的管理和建设，进一步提高节目制作水平，争取为每一家医院和药店量身定制健康传播节目，让液晶屏的社会效益充分显现出来，同时也充分保障各位广告主的利益。现在拼的不是液晶屏的数量，而是质量，如果没有医院、药店有利于观看的液晶屏，如果没有优质的节目内容，仅仅是增加液晶屏的数量，那只会增加内耗，不能将资本消化吸收，更不可能实现做大做强。”付新华非常清楚互力健康传媒目前所面临的管理压力。

　　从创业伊始的十几个人，到现在全国各地的17个办事处500多名员工，对于付新华来说最大的考验是管理问题。“管理的压力在2006年就开始出现了。2006年下半年，随着公司职能的变化，从‘圈地’走向‘耕地’，要求我们对人才结构有一个较大的调整。首先，外来人才与公司原有的创业人员形成了文化碰撞。为此，我们要更加重视管理风格的沉淀和管理固化问题。其次，这么多分支机构，全国这么多区域市场，怎么去建立和管理，都需要时间和沟通成本。”

　　付新华认为，在深耕阶段做好“最后一公里”的营销创新仍然是最重要的，这也是互力健康传媒保持领先最重要的保障。根据不同的产品，互力健康传媒以细分方式建立了五大直效联播网：妇幼联播网、外科联播网、内科联播网、五官科联播网及美容保健联播网。付新华不无骄傲地说：“我们在全国各地将医院的相同科室整合起来进行传播，使客户的媒体广告投放受众更为精准，需求更为集中，投放更具有针对性。所以说对市场的理解，我认为就是把自己的核心价值提炼出来，把自己最独特的价值传递给客户。”

　　互力健康传媒下一步要做的就是根据细分市场继续深入完善网络，把“最后一公里”的营销网络延伸到社区。“随着医疗改革的深入以及人们就医观念的改变，一些小病，人们会在社区里就医。而社区医疗服务中心担负的一个职能就是疾病预防，而这正是开展健康教育的最好场所，对于我们这样一个定位于公众健康教育的新媒体来说，当然要进入并占领。”付新华显得相当自信。

　　健康传媒业扎堆竞争

　　2006年分众传媒在美国纳斯达克成功上市，这不仅给户外媒体注入了一针兴奋剂，也激发了更多风险投资商投资新媒体的热情。而在各种新媒体中，医院、药店媒体更是吸引了众多风险投资商的目光。

　　美国经济学家保罗·皮尔泽曾预言，健康产业将成为第五次财富浪潮的弄潮儿。比尔·盖茨在接受媒体记者采访时说：能超过我的人，一定是出现在健康产业。

　　据不完全统计，2006年，中国广告市场持续增长，广告总额达到2875亿元，其中户外类广告媒体增长了79%，位列各类媒体增速之首。2006年中国医药类和保险类的产值都达到了5500多亿元，保健品、日化和妇幼产品的市场规模也达到了上千亿元。这些企业的广告投放力度在逐年加大，比如2006年保险理财类广告同比增长了57%，电视广告的份额已经占到广告投放总额的1%，而且其增长势头在2007年依然十分强劲。

　　如今保罗·皮尔泽和比尔·盖茨的预言正在变为现实。健康产业和新媒体这两个关键词联结在一起，赋予了医院、药店传媒强大的生命力。而互力健康传媒也将面对更为激烈的市场竞争，它能成为医院、药店类新媒体的最大赢家吗？这也许是付新华每天都要提醒自己的问题，并最终给出完美的答案。