他的名片上写着“首席科学家”。他说自己痴迷于产品研发与工业设计，一年中推出的20多款产品很多来自于他的创意。他每天大部分时间都是在和产品经理们谈论如何创意出更新的设计，而不是过多的关心财务报表。他可以容忍技术人员从事与工作无关的研究，并拨给一定的经费，这使得许多“怪才”、“奇才”聚集在他身边。“目前国内空气品质领域的11个国家标准，都是由我的科研团队亲自参与的，我们一共拥有近千项专利。”他骄傲地说。
　　56岁的何鲁敏是亚都科技的董事长，被称为“中国空气产业之父”。有着22年历史的亚都科技公司是中国最大的空气加湿器和净化器企业，在全球室内空气品质领域排名第二，年销售额5亿元，每年销售平均增长率20%以上，掌握着这个行业全球70%以上的核心技术，占据国内市场60%以上的份额。
　　他显然是一个特立独行的理想主义者，在这个“生产外包”的时代，他宁愿订单不做，也拒绝将产品生产外包；另一方面，他鼓励一切创新，哪怕是一些听起来有些怪诞的想法。曾经有一名技术人员突发奇想申请开发一台会唱歌的电饭煲，试图让电饭煲根据煮饭进度发出不同的音乐。何鲁敏虽然觉得这个想法很怪，但仍然同意了立项。研发过程中，这位技术人员意识到它的商业价值并不大，决定放弃，但很快，他又向何鲁敏提出，能否在某款产品的基础上开发出一款微型音乐喷泉，让加湿器可以随着不同的音乐来改变喷雾的状态。如今，这款“乐喷”加湿器已经上市。
　　“《喜羊羊和灰太郎》（一部国产动画片）中，我更喜欢灰太郎，它有创造性。我的用人哲学是把‘坏蛋’留在身边，我镇得住，而且‘坏蛋’中很多是极富才华的。”何鲁敏说。
　　倾听与创意
　　天性开朗的何鲁敏看起来比实际年龄年轻很多，他不拘小节，穿着随意，讲起故事来绘声绘色。
　　“今天早上，我把一个产品经理叫过来骂了一通。原因是他给我的调研结论是，在北京除湿机卖得不好，而在南方卖得不错。”他问这个产品经理如何进行的调研，得到的答案是和商场的店员聊天。何鲁敏显然对此并不满意，他把一个客户请来，让产品经理听听后者的意见。这个客户说，自己住的别墅中地下影音室的电器都因潮湿短路烧了，原因是空气湿度太大，急需除湿机，洗衣房和工人房也需要。“这才是客户的需求，他们不能描述出自己究竟想要什么，而需要你去挖掘。所以，接下来，我们会研究针对不同场合使用的除湿机，比如影音室的，它的要求是声音小，放在洗衣房里则要求风量大。”何鲁敏说。
　　他最愿意充当的角色是总创意师，在他心中，这是企业最核心的竞争力。他常说自己是B型血，思维活跃，不适合做常规的管理，需要想象力的工作才更适合自己。从2004年开始，何鲁敏逐步将亚都的经营管理权力交给了公司的总裁及首席执行官文辉，自己的主要精力则放在研发上。他现在不干涉经营，只是提建议，如果管理层不听，他也不会坚持。“我直接管的就是一个产品创意团队，做消费者研究、产品定义，甚至设计外观，然后交给研发部门，这是我的最大爱好。至于市场、销售方面的事情，就放手让别人去做（更多新闻来源医药新闻网）。”
　　带领着几百人的研发队伍，何鲁敏推出过许多经典的产品，仅仅一款净化型加湿器就曾创造过年销售数十万台的记录。不过他也坦陈，任何经典产品都是在经历了无数次失败之后诞生的。“有一次，我和爱国者的冯军聊天。冯军说，你看我的MP3卖得多好，给你出一个点子，把MP3与加湿器嫁接到一起。如果行，这事就交给你了。”何鲁敏指着茶几上的一款音响加湿器，“我当时听了挺兴奋，回来就给创意团队下达了任务，总体创意思路是1+1必须大于2。”不久，设计师们就研发出了这款产品，样子很时尚，就像苹果公司的酷音箱，喷射的湿气和光柱的形状会随音乐的节奏而变化，看上去很完美，但卖得并不成功。何鲁敏总结失败的原因是1200多元的定价过高，“虽然流行 ‘娱乐至死’的口号，但愿意花大价钱娱乐的人并不多，大众还是需要享受廉价娱乐。所以，我们今年计划推出的产品会将音响的功能加上去，不会简化功能也不降低品质，然后卖一般加湿器的价格。”
　　十年后归零
　　出生于保加利亚的何鲁敏，五岁时跟父母回到北京。青年时期经历了“上山下乡”，周围人每天收工后聚在一起打牌，无所事事，而何鲁敏则将所有业余时间用来看书。他看两种书，一种是纯技术类的书，另一种是《资本论》。他还经常为农民搞一些小发明，比如一种叫“扬场”的设备，当时非常受欢迎，他还因此在1973年被选派到清华大学建筑系学习。
　　1987年，已经在中国建筑科学院工作的何鲁敏决定创业。“原因很简单，就是因为穷，我当时每月工资62块钱，还没有门口卖茶叶鸡蛋的小贩赚得多。”他回忆道。他和朋友一起找了一个仓库，给企业取名为“亚都”，这是因为当时租用的办公地点就在钟楼下面，“天安门是首都的象征，而钟楼在天安门后边，所以叫‘亚都’。”这个公司属于集体所有制，注册资金5万元，主要是研究，然后做技术转让。几个年轻人各干各的，在企业内部分别列账，与其说是一个企业，还不如说是一个“个体户”大联盟。1990年，企业开始了第一次分裂——湖南来的青年发明家改行去做矿泉壶；做塑料门窗的研究员远赴山东，创办了塑钢门窗企业。
　　1988年，何鲁敏开始做加湿器，最初是从台湾引进散件进行组装，两年后开始自己研制生产，成本也迅速降低，价格从每台698元下降到了每台298元。“创业之初，我相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用、更值钱的了。后来我发现不完全是这样，技术先进并不是一个企业成功的先决条件。”何鲁敏说。
　　1993年，亚都年销售额已经超过了3000万元。然而，高速成长后的多元化让这个企业险些夭折。1993年，亚都在中关村园区投资建设办公楼并进军房地产业，随后还尝试了餐饮、保健品、空调等行业，猛烈的扩张让亚都的资金链条几近断裂。当时，会计师事务所给亚都出具的财务报告显示，亚都的净资产已经是零。
　　现金为王
　　上世纪90年代的惨痛教训让亚都决定不再涉足其他行业，并且开始奉行技术至上与现金为王的策略。“我拒绝将生产外包，这样的做法虽然显得有点过时，但没办法。”何鲁敏举了个例子，一家代工厂替亚都生产一批出口到美国的产品，美国对加湿器的要求是阻燃，结果业务员检测时发现器件一点就着了，原因是代工工厂偷工减料。从此之后，亚都不再将生产外包，全部产品都由自己在北京郊区的工厂生产，成本虽高，但质量有保证。
　　为了保证充足的现金流，亚都对代理商实行的是先付款后发货的制度，国外大客户也不例外。“飞利浦的人把我们的做法称为 ‘霸王条款’，”何鲁敏笑着说，“但他们也承认，我们的技术比欧洲的厂商还要领先很多。”
　　目前，除了北京，亚都在全国各省市都不直接同国美和苏宁这样的大卖场合作，中间环节是代理商，由于代理商能先付款再提货，这意味着亚都的资金风险是零。
　　虽然说现金为王，但为了进一步打开市场，亚都不惜巨资进行市场营销。为了成为北京奥运会空气加湿净化器独家供应商，亚都为此花费了4100万元的入门级费用。“我们只是想借助奥运的品牌，最直接的目的是打开中国南方的市场。”何鲁敏说，“亚都在中国南方市场上的知名度相对低一些。”
　　2007年10月，亚都选择和迪斯尼公司合作，推出了设计成迪斯尼经典卡通形象的加湿器，结果大获成功。根据双方签署的协议，迪斯尼公司权限内的卡通形象都可以由亚都来使用，实行双品牌战略。
　　“我们是一个现金流非常稳定的企业，但要凭借我们当前的这种收入规模，想要迅速扩大国内市场份额、杀入北美市场，几乎不可能。”何鲁敏说，正因为如此，亚都在海外市场普遍采用了租赁品牌的方式。“比如在美国租用西屋电器的牌子，按照出货量付费。租用品牌的点子是由美国员工提议的。所以，海外分公司一定要用当地人做销售，了解本土主流文化。目前，海外市场的销售额占到亚都总销售额的20％，今年海外销售额同比翻了10倍。欧洲市场从中国进口的加湿器几乎都是由亚都公司制造生产的。”
　　“应该说，我们是一个经历过很多坎坷的公司，起来又下去，再起来。”何鲁敏说，“我们就是不断的倒霉，再遇到机会，历经沉浮，这就像青春励志类型的韩剧剧情一样。”