人人感觉合脚的鞋却会夹痛另一个人的脚，适用于一切病症的生活处方并不存在。在基药招标缺乏全国范本的背景下，企业变革的方向与前景尚未明晰，诸多问题也悬而未决，而也恰恰因为悬而未决，企业才积极变革，以求找出一条适合自己的路…… 

　　当一切悬而未决的时候，就充满了无限可能性。包括基本药物制度执行在内的新医改所引发的渠道变革已成必然，而在相关具体政策尚未出炉的当下，渠道变革的种种困惑也随即诞生。渠道渐趋“扁平”，但却面临由之带来的一系列不明确；生产企业积极整合渠道，减少下游经销商；商业企业也加紧寻求合适的生产企业合作，企求突围目前的混沌状态。
　　
　　一个都不能少？　　

　　在刚刚过去的2009年，由基本药物配送权引发的大战如火如荼，各地版本层出不穷。而无论具体表现形式如何，其核心内涵是资源越来越集中到少数商业企业手中，很大一部分中小商业将面临淘汰。尽管目前关于配送权的归属选择只是针对基本药物，但谁也无法否认，拥有基本药物配送权的企业无疑将具备更大的优势与更强的竞争力。

　　“配送权非常关键，生产企业会弱化没有配送权的商业。所以我们会密切关注各地配送资格的确定。”上海海虹今辰药业市场总监杨昌顺表示。

　　广东长昊药业有限公司董事长马乐新认为：“由于配送权的限定，商业大洗牌的来临，在未来三年商业的集中度大大提高，没拿到配送权的公司将被新的游戏规则排除在外，作为厂家的选择权缩小，原有的销售管理势必与时俱进。”在他看来，这种变化客观来说是被动的，但无可否认是进步的。尽管模式是更上一层楼，但是每一个厂家的基础和资源不一样，匹配度不一样，导致效率也不一样，有的受益，有的受损。从各个利益链条讲，其层次并未减少，所不同的是集中度提高了，由多客户管理一步走到大客户管理。“这不是内部规律运行的结果，而是外力即政策推动的结果。”

　　马乐新还特别指出，对于部分配送权外的企业也不能忽视：“今后销售管理的重点将是点与面的关系，未来的“点”是有配送权的公司，点要做深；未来的“面”是广大有局部资源、没配送权的或个人或团队或医药公司，面要做广，就是说，这些企业也不能抛弃，因为他们掌握着医院资源。关键是要重新建立合作与利益分配体系，进一步整合资源，疏通渠道，把各层面和各链条的资源对接起来，才能获得生存。”

　　而事实上，对中国不少地理环境复杂的省份而言，目前还不可能一步到位地实现大型商业企业配送，短期内还不会触及地区深耕型物流配送企业的利益。

　　在对渠道资源的整合上，也呈现出较大的个体差异性。有业内人士指出：“由于各地医改政策不同，厂家的选择也会不一样，如果政策倾斜区域大公司，代理商的选择就会集中些；如果政策倾斜部分市一级公司，则合作对象就多一些。”但具有共同点的是，生产企业普遍加强利用一级对渠道的管控，同时不少大厂家这两年也加大了对流向的监控。

　　“扁平化”忧虑　　

　　无论是着眼于新医改的导向，还是从全国药品集中采购的趋势看，目前药品流通的主要改革措施都旨在配送集中化，渠道扁平化。

　　一种理想化的推测是，“通过市场自由竞争及行政手段，完成药品流通体系的‘瘦身’。医改提速必将加快医药流通秩序规范的步伐，迫使绝大多数中小批发企业退出，将业务让予充当主渠道的大型流通企业。”然而，“公立医院的革命不彻底到来，扁平化的时间就会遥远。”马乐新如此判断。如果关于医院补偿机制的源头问题得不到解决，那仅仅在流通环节所作的变革将显得苍白无力，又或是隔靴搔痒。

　　而从目前地方版的改革来看，福建省所力推的两票制最为彻底，其药品集中招标采购划分为10个片区，9个设区市分别为一个片区，福州的省属医院为一个片区。按照相关规定，由药品生产企业投标成功的药品，可以直接由生产企业或生产企业委托所在行政区域内有资质的药品经营企业向医疗机构配送；配送企业必须为片区内所有实行集中招标采购的医疗机构配送，不得跨片区配送。

　　规定尤其强调：中标品种的配送总责任由生产该品种的企业负责，接受委托的配送企业必须承担本行政区域的所有配送任务；受委托的药品配送企业只能从委托的生产企业直接购进中标品种，没有特殊情况，未经省药品集中采购领导小组办公室批准，不得从其他药品流通企业（含生产企业所属的流通企业）购进。

　　这些规定的初衷当然是为了缩减流通环节，从而减少流通费用。但是在完全行政干预下所实现的“扁平化”，对生产企业而言可能会适得其反：区域代理商的功能被弱化，所有的发货、回款都由生产企业自己承担，并且要对10个片区的配送商进行管理，“这实际上增加了厂家的人力、物力和财力，尤其在商务环节的管理成本要大大增加”，此前有企业人士反映。从这个角度而言，整个体系运转的社会成本并未得到合理抑制，甚至有可能升高。

　　而在全国范围来看，各地改革的基本宗旨都是要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送，这意味着厂家过去所搭建的渠道体系正面临挑战。

　　正如此前有专家所担忧的：按照市场规律，流通环节的多少是由生产企业的销售模式和产品的市场竞争程度决定。最优化的流通层级将由市场决定，生产企业渠道的长度、广度，不是政府可以规定的，而是在竞争中形成的。市场竞争、优胜劣汰的结果必将是最有效、成本最低的。因此，在配送商招标的设计中，一定要认识清楚，要减少流通环节，不是减少正常的生产企业的分销渠道和层级，而是减少“走票”、隐性交易的“不正常环节”，且不可一刀切，拔出萝卜带出泥。 

　　工商关系变革　　

　　“现在一个比较明显的变化就是商业企业越来越积极，加强和生产企业的联系。”杨昌顺透露。

　　这并不是个案。工商话语权的争夺在2007年的南京医药与西安杨森的博弈中达到了高潮，商业的强势可见一斑。但在现在这股来势汹涌的流通改革浪潮中，医药商业的角色正在悄然变化，生产企业的话语权明显增强。由于具体政策的不明朗，究竟鹿死谁手并不得知，各地的区域商业巨头尚不敢掉以轻心，那些中小企业更是惴惴不安。在新医改强调广覆盖的导向下，大商业企业趋向网络的进一步延伸，纷纷在各地寻求并购对象，比如国药控股在各地并购的步伐明显加快；而中小企业则抱团取暖或者联大靠强。

　　浙江康恩贝集团首席顾问祝匡善认为，“随着医改政策的逐步推行，医药工业兼并重组，省级联盟、跨省联盟、地区联盟、大企业与区域龙头企业联盟、中小企业的抱团联盟等等，在浙江、江苏、四川等地，这样的医药商业联盟不断涌现，共享资源，取长补短，共同经营，一方面对政策变化是一种适应，另一方面也有利于实现行业内的共营共赢。大生产与大流通的强强联合，现已凸显了较为明显的优势。”

　　而对生产企业而言，观望并不是良方。在新一轮工商关系调整中，如何积极挖掘商业的价值显得更为重要。据了解，某外资医药企业目前在全国选择了30多家医药商业公司，与他们开展精心合作，改“单纯派送”为“推广型派送”，以打通从产品到市场的产业链，实现与商业公司的共赢。


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　　渠道体系面临挑战 　

　　在要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送的前提下，厂家过去所搭建的渠道体系正面临巨大的挑战，于是生产企业开始了积极求变之路，进行渠道整合，寻找适合自己的渠道商。

　　由于渠道成员太多，价格体系混乱，渠道政策频繁等原因，销售的进一步提升和突破受到严重影响，近年来，陆续有很多著名OTC品牌企业，开始渠道控制营销，其中两个关键点是：缩减渠道成员，这让很多医药商业公司失去经营能给自己带来下游客户品牌产品经营资格；二是不能以品牌产品作为带货品种、换货品种、价格战品种，受到严格的销售区域限制。而这对很多医药商业也是一个不小的冲击，而且这个趋势必然会进一步加强。

　　据了解，目前江中药业、葵花药业、云南滇红药业等不少生产企业，都已经开始或者已经完成了包括建立价差体系，减少商业公司，整合区域物流等在内的渠道整合工作。

　　面对这一冲击，作为医药商业，一是要积极寻求与这些品种厂家的战略合作，品牌产品是稀缺资源，医药商业公司应该拿出诚意和资金来经营这些好销且能够赚钱的产品，争取到这些产品的KA一级商资格。同时也要明白，其实同质化品牌产品选择渠道控制营销的一级商时，只能是选择性合作，如果失去一家品牌厂商，可以选择同质化产品的另外一家品牌厂商。另外也要清楚，很多厂商在做渠道控制营销时，一二级商业公司数量会大幅度缩减，做其二级商的销售规模不见得比原来做一级商规模小，且返利力度加大了，赚钱也多了，因此没有必要为了一个“一级商”的名声和工业企业交恶，或者拒绝经营一些工业企业的产品，拒不经营是极其不明智的斗气行为，只能加速工业企业的渠道整合，最后彻底失去经营这些工业企业知名品牌产品的机会。