2011年，中国大步跨入“十二五”时期。在过去的“十一五”期间，医药行业迅猛发展，外资几大家族的地位更加巩固，内企黑马亦层出不穷。有人认为，外资药企的发展得益于其享受的优惠政策，但笔者以为，中国医药企业与外资药企之间的差别不能简单归因于政策，因为在市场经济条件下，内外资药企即使面对相同的政策，各自做出的反应也不尽相同，市场格局短期内恐难轻易改变。以上预判一出，可能会引起很多医药人士的争议，请稍安勿躁，难以改变并不是说没有机会改变，机会就在于内企在三个竞争层次的全面提升。

    第一层次：市场份额竞争层面的提升

    在外资药企相对寡头垄断的领域中，除部分巨头，国内众多的中小型药企生存空间十分拥挤，如何成功经营现有产品，提升市场份额？在原有其他条件不变的情况下，主要是提升营销能力，对原有的战术进行优化，从更多角度展开营销攻势。

    相比外资药企完善的营销组织架构体系，国内不少药企的做法往往简单很多。外资药企设有商务部、销售部、市场部三个营销职能部门，这代表了他们“海陆空”三军齐动的战略格局，而国内一些药企往往信奉“一招鲜走遍天”——要么通过铺天盖地的广告来轰炸，但缺少工兵型的销售部做支撑；要么采取蝗虫式的人海战术，但无市场策划能力；要么两者都不具备，只有商务部发货、做物流、收账款的功能。“缺胳膊少腿”的组织代表了不系统的营销思路，造就了稀稀拉拉的市场份额。

    外资药企在市场份额的争夺上靠系统，而国内一些不成熟的药企则靠“个人英雄主义”。当有够实力的市场部经理时，就以广告为主；当有够实力的销售经理时，就以关系营销和人海战术为主。事实上，企业可以先分析一下自己的市场布局，用沙盘推演一下，就会发现有很多空白待开发。这些潜力市场可以通过广度上的开发来扩大地盘，通过深度上的开发来提升份额。

    要知道，市场份额层次的竞争是惨烈的，尤其是在整个市场蛋糕不能迅速扩大的阶段。因此，在提升营销能力后，还要进入下一阶段的核心竞争力之争。

    第二层次：核心竞争力层面的提升

    实际上，第一层次的竞争包含于第二层次，因为营销也是核心竞争力之一。而核心竞争力涵盖的范围更广，远不止营销这么单一。

    与其说每个企业所占市场份额的差距与营销力有关，倒不如说与核心竞争力有关。药企要想成功，终归得给对手一个成功的理由，给自己的市场一个被占据的理由，因为从来就没有平白无故的失败，也没有毫无缘由的成功。

    《孙子兵法》将战争的胜利因素归纳成五点：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。这是总括，放至当下，它的涵盖面会更广一点，包括战略、文化、组织、人事、财务、研发、生产、物流、营销、服务等。根据短板理论，某一方面的缺陷就有导致全盘皆输的可能。核心竞争力就是一种内功，它绝不是花拳绣腿，绝不是流于形式。“冰冻三尺非一日之寒”，内功确实非一朝一夕能练就。当然，有人会说，并购是快速获得核心竞争力的有效途径，这话不假，但有一个前提，那就是要具备很强的整合能力。

企业要提升核心竞争力，最好的办法就是将自我练就与并购双管齐下，这样既能解决时间效率问题，又能解决核心竞争力的壁垒问题。因为如果一种能力很容易通过并购获得，那你的对手又何尝不会动这方面的脑筋呢？

    第三层次：产业先见竞争层面的提升

    核心竞争力是内功的体现，除此之外，药企的成功还需要灵气，这个灵气就是产业先见。

    产业先见是可遇而不可求的，这不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比尔·盖茨就读哈佛大学二年级时就认定未来将人手一台电脑，而他就是要为每台电脑配备操作系统。PPG公司将男式衬衫标准化、网络化，虽然不成功，但是这种产业先见为后来的Vancl提供了思路，盘活了一个行业。罗氏收购基因泰克，因为他们预见了生物时代的到来。民生药业开发出目标人群为工薪阶层的复合维生素，是因为发现了同类竞争品牌定位的重复和漏洞……诸如此类举措，是出自管理者四两拨千斤的灵气和开拓创新的远见。

    产业先见既有可能是“蓝海战略”，发现新的市场方向；也有可能是“长尾理论”，在传统领域中找寻对手疏忽或不重视的市场。

    产业先见是远期的战略定位，这取决于企业的集体智慧。很多小公司感觉在市场份额上的竞争机会不大，核心竞争力也不强，该如何发展？答案是通过产业先见，后发制人。往往在产业转型之际，“船小好调头”。大公司又该怎么办？当产业先见与传统优势方向一致时，那就保持惯性继续往前冲；如果产业先见与原有竞争力不一致，就需要壮士断腕的勇气——转型虽然痛苦，但有重生的希望；不转型固然开心一时，但它就像黑暗前的黄昏，美丽而短暂。

    小结<<<

    国内药企的发展是大有可为的，要把握机会，因为至少有以上三个竞争层次可供选择。我们可以看到国内很多药企正蓬勃发展，脱颖而出。

    市场不相信眼泪，拼的是实力，这是亘古不变的企业生存哲学。