郭家学告诉记者,“我把理想、事业看得重于一切,这二者几乎占据我全部的生活,而且相比于过程,我更注重结果。”东盛收购云药,很多人认为郭家学简直是痴人说梦,但这“梦”却真实地发生了。

 

       “白加黑”能卖12亿?至今,很多人仍认为这是东盛集团董事长郭家学在“吹牛皮”,但这一与跨国医药巨头的交易确实正在进行中。事实上,郭家学就是在一片质疑声中,创下中国医药史上的一个又一个纪录,他也成了医药企业界的一个奇人。

 

       商海沉浮20年

       郭家学的故事一天一夜也讲不完,而且一个故事比一个故事精彩。成长于西北黄土高坡的他,似乎天生就具备商业头脑,永远能发现价值。

 

       1988年,22岁的郭家学放弃了教师职业的铁饭碗,开始创业。其间,屡战屡败,屡败屡战,先后经营过办公自动化产品、汽车租赁、茶叶等生意。直到1991年底,创办了一家公司经营医疗器械,随后逐渐发展壮大。1995年又成立了“西安东盛饮品有限责任公司”,建起近万亩无公害生态茶园。从那时开始,郭家学培养起一支属于自己的销售队伍,他们之中很多人如今依然是东盛的中坚力量。

 

       1996年12月的第一次收购经历,开启了郭家学日后的“灵感之门”。当时,一家名为陕西卫东制药厂的国有企业由于缺乏资金、销售渠道不畅,负债达1000多万元,但该厂的主要产品“维奥欣”却具有广阔市场前景。郭家学仅仅经过3天的谈判,就以零资产收购了这家企业,开创了陕西民营企业兼并国有企业的先河,并且在接手第一年就盈利1000万,一时传为佳话。1998年,郭家学成立东盛集团,确立了东盛系的初步框架,并成立了中美合资陕西东盛济生制药有限公司。

 

       第一个十年,是郭家学摸爬滚打从一个懵懂少年到积累丰富经验的十年;而第二个十年,是他开始资本市场征战的十年。1999年11月,东盛集团成功借壳上市公司同仁铝业,顺利实现与资本市场的对接,并舞动资本运营的“魔杖”,顺利将该企业变身为东盛科技——一家以生物制药为主营业务的上市公司。郭家学成为当时中国最年轻的上市公司董事长。

 

       这一切并没有让郭家学停下脚步。2000年11月,郭家学得知江苏启东盖天力制药股份公司要转让,当时他连这个企业位置在哪都不知道,就立即派人去谈收购,并由此获得了盖天力、白加黑等著名品牌。随后短短几年内,郭家学更是如虎添翼,先后收购兼并了潜江制药(600568)、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药、山西广誉远、河北邢台英华医药、陕西汉中生物研究所等30多家医药企业。

 

       公开资料显示,郭家学在2003年前并购的所有企业,亏损的都在第一年实现了盈利,而原本盈利的企业,利润更是被数倍放大,这让他赢得了“点石成金“的称号。据了解,他并购陕西卫东第一年就把其销售额从30万提高到了3000万;白加黑被并购时是2000万销售额,并购第一年达到2.9亿。

 

       神奇上演“蛇吞象”

       也许是并购之路走得太顺,郭家学的胃口也越来越大,甚至敢去“蛇吞象”。

 

       2004年年底,郭家学领导东盛集团做了两件在医药界引起巨大轰动的事。一是与丽珠集团(000513行情,股吧)的实际控制人朱保国再度碰面,两者曾在丽珠集团收购战中相遇,东盛耗费2.1亿收购潜江制药,成为第一大股东;二是出资4.98亿元联合中国医药集团成立国药工业公司,打败华源、复星等强大对手,成功在云药集团的争夺战中获得50%的股份,并如愿出任新云药集团董事长。

 

       在云药收购战中体现的高度智慧和成功,使得郭家学迅速从医药行业二线梯队进入一线梯队。在这一战役中,郭家学对于规则的掌控和出神入化的运用手法令人惊叹。

 

       注册资本1.5亿元的民企东盛集团,想要鲸吞净资产6.4亿的云药集团,听起来像痴人说梦。郭家学却做到了,他说动了医药界最大的国企——中国医药集团,一起合资成立国药工业,给了自己一张根正苗红的面孔,设计了一个于法律合规的收购主体,迅速进入云南国资委的视线。然后他不分昼夜,以近乎偏执的认真态度准备了几十公斤的竞标材料,首先在专业精神上压倒了对手。

 

       他还对云南省国资委给出天价承诺——对2003年销售额仅30亿元的云药集团承诺在2007年做到120亿元,还接受了一切苛刻条件,例如云药集团的核心资产“云南白药”的品牌不作价、不入股,虽然这似乎有些偏离他攫取云药集团的初衷。

 

       让云南省国资委更陶醉的是郭家学拿出的令人无法拒绝的方案:先受让部分云药集团的股权,然后由云南国资对云药集团增资扩股。云药集团净资产为6.4亿元,评估后溢价为9.4亿元,而增资扩股后云南国资在云药集团持股7.5亿股,预计其对应出资额为7.5亿元。对云南省国资委来说,这个方案实际是从云药集团退出了1.9亿元的国有资本,并通过出售股权获得了7.5亿元的现金收入,可以用于推进云南省的国企改革。

 

       1月16日,郭家学对记者透露,自己背诵过《公司法》。正是这种勤奋,给了郭家学善于利用规则的智慧。这种智慧,在收购云药中被充分体现。据了解,国药工业净资产为10亿元,而根据《公司法》“公司累计投资额不得超过本公司净资产的百分之五十”的规定,国药工业对外投资不能超过5亿元,这使得它原本无法在短期内实现对云药集团的控制,因为7.5亿元的出资金额明显超限。然而,郭家学提出,云药集团改制重组后的股权结构将采取两家股东各占50%。根据中国的会计准则,两家股东都可以合并会计报表,这样国药工业对云药集团的出资就不属于对外投资的统计范畴,既没有违反《公司法》,又满足了合并云药集团收入和利润的要求。

 

       然而,对于像暴风骤雨一样疾行的东盛战车,最关键的危机迅速显现——资金链断裂。正是2004年耗巨资收购云药,崩断了郭家学的资金链,成为他多年并购生涯中的“折翼之战”,也迫使他铤而走险挪用上市公司资金。

 

       1月16日,郭家学在谈起资金链断裂问题时说:“我的资金链断裂时,正好赶上宏观调控的开局,各家银行开始紧缩银根,并向民营企业加紧收贷。梦想没实现,宏观调控来了,首当其冲的是民营企业”。

 

       上演经典跨国交易

 

       郭家学不仅在并购上创下中国医药界的奇迹,在收缩战线时也惊天动地。

 

       为了解决资金困境,他将旗下的“白加黑”卖出了令人咋舌的价格。郭家学向记者谈到正在进行的“白加黑”交易时表示:“在中国医药史上,我们是第一家可以让跨国企业投标竞购的。”

 

       2006年初,东盛“广撒英雄帖”面向全球招标,随后从应标企业中选择了6家公司来投标,全部为世界500强企业,其中包括拜耳、辉瑞和诺华等来自德国、美国、瑞士、英国和日本五个国家的医药巨头。

 

       “这些跨国企业很给我们面子。”郭家学说,之前,跨国药企对国内医药企业根本不感兴趣,更别说要它们去竞标,但东盛做到了。在第一轮邀标中,上述6家企业参与。经过初步筛选,辉瑞、诺华和拜耳这3家企业进入了第二轮投标。最终,东盛选择了拜耳。

 

       2006年10月25日,谈判结出果实,双方签订协议——仅协议的中英文对照本就有300多页,东盛拟将其“白加黑”、“小白”和“信力糖浆”三个品牌相关的西药业务以折合人民币12.64亿元的价格转让给拜耳,创造了中国医药史上迄今交易金额最大的一笔跨国买卖。业内资深人士评价,跨国企业此前不认为中国的药企能生产出什么好的产品,而“白加黑”首次得到了这样的重视和认同,让他们能为了中国药企来竞争,这已经很了不起。而且,苛刻的德国人最终能签署协议,证明跨国巨头对东盛的品牌管理、市场管控能力的认同。