生意社7月27日讯　 　　 　　最近持续升温的加多宝与王老吉的商标之争，是体现生产企业（或商标拥有者）招商转型的极好案例。在这场争端中，可能双方都是赢家，一方面，王老吉通过出让商标，获得超级发展；另一方面，加多宝通过代理王老吉也完成了原始积累并推出新品牌。可是，更多的博弈，如果处理不好，常常会双输，或以代理商失败为结局。 　　医药行业同样如此。中国80%的药企通过各种招商营销模式进行产品推广，余下20%也有一半招商业务。尤其是当前医药政策变幻莫测，厂商关系更是空前微妙。代理商最担心的事情是：自己花费巨大的热情、精力、关系、费用铺通渠道，产品还没有上量，或者刚上量，企业就寻思着收回代理权，让自己蒙受巨大损失。代理商的这种担忧不是没有依据。笔者曾担任某总代公司的营销负责人，有个单品被公司培育到产值数亿元时，就被生产企业轻松收回。类似的代理-培育-成长或成熟-收回案例不断上演。 　　野蛮转型单赢 　　近年，底价调查及流通差率管控等针对流通环节的文件（包括讨论稿及传言）持续不断，加上其他政策，药品生产企业在流通环节中的话语权越来越强大。2012年3月26日，国家发展改革委办公厅发布了关于加强药品出厂价格调查和监测工作的通知，药企底价招商营销模式转型之路一定会越走越快，打算转型的企业会越来越多，选择何种方式转型值得考量。 　　广药集团欲终结与加多宝的合作关系，停止商标的对外许可转而自己经营，自己掌控渠道和终端，即使在品牌企业也不是个案。早在1996年，太太集团（后更名为健康元药业集团）就开始收编代理商改公司直营，要求所有的代理商统一听从公司的管理和调配，只销售太太的产品，产品销售后，货款立即打回公司账上，人员工资由公司发放。太太集团凭借着较大的品牌，通过强势手段，用了不到1年的时间就完成了营销模式的彻底改变，之后越做越强大。代理商要么成为企业员工，要么出局。 　　笔者将这种营销转型方式称为野蛮转型，一赢一输：生产企业赢，代理商输。如果说太太集团当时还是一家保健品企业，贵州某公司则是真正的药企。后者在2004年还是采取底价代理模式，产品已经实现了全国布局，市场覆盖位居前列。到2005年，这家公司就彻底转变成公司直营，在各地市建立办事处，大量招聘终端销售代表，超级强势地完成了底价代理模式向直控终端的管理延伸。2007年，公司在美国上市，各地代理商遭受严重经济损失和精神创伤。 　　温和转型三赢 　　另一种转型方式比较温和，实现了企业、代理商与医药流通商业公司的三方共赢。早在2006年，广东试行两票制，昆明某制药公司就开始了底价代理模式的转型之路，经过1年多的努力，由底价代理转为佣金代理模式，企业实现了对终端、商业与代理商的精细化管理与市场的专业化培育。在新的模式下，代理商获得了解放，专注于产品的市场开发与推广上量；归拢后的流通公司获得了较大的市场份额，同时帮助公司维护渠道秩序并拓展终端；由于实现了商业管控，终端的信息在企业面前彻底透明，为公司实现全国统一调配市场资源、实现规范有序的专业化学术推广等营销手段创造了基础。2007年，该公司在美国上市。原先合作的代理商继续与企业合作良好，也实现了自身的发展与积累。 　　至于底价高开，仅仅财务转型、营销模式不发生太大变化的企业还不能算是真正的转型，最多是转型前的财务准备，只是对行业政策的一种顺应性调整。 　　野蛮与温和，选择哪一种方式转型？无论白猫还是黑猫，企业短期与长远都能得到良性发展就是好猫。而代理商，在生产企业针对招商模式转型的不同选择中，命运完全不同，做好充分准备才是上策。（作者：杨昌顺）