——上海药明康德新药开发有限公司执行总裁李革先生专访 李革 　　作为国内目前技术实力最雄厚的新药研发公司的执行总裁，李革先生最初是一位科学工作者，在美国哥伦比亚大学念书期间，他与导师Clark Still和几位博士后同学共同发明了“标记的组合化学技术”；还发现了多种药物前体化合物，其中3个已在美国进入不同阶段的临床试验。随后，他又走上了企业家之路，在Avalon Venture等诸多风险基金的支持下，Pharmacopoeia公司在美创立并于1995上市于纳斯达克。作为Pharmacopoeia的4位创始科学家之一，李革一直在公司担任多种科研和管理职位，负责多项与美国各大制药公司的合作项目。2000年，抱着“回报祖国”的满腔热忱，他又回归国内，创立了无锡药明康德新药开发有限公司。 　　从科学生涯转战实业生涯，什么秘诀帮他成功的完美转换两种角色呢？在日前的专访中，李革说：“科学家与企业家一样，是创意的管理者。” 　　本刊：李总，您是如何想到在中国建立一个单纯以新药开发为产品的医药公司呢？介绍一下药明康德的现状和发展前景好吗？ 　　李：现在中国的医药市场崛起十分迅速，到2016年，中国医药市场预计会从目前的250亿美元猛增至1150亿美元，这几乎是当前美国医药市场的规模。但是现在全国有6000家制药厂，其中绝大多数都没有自己的新药，它们只生产那些已生产了十几年甚至几十年的品种，因此一种药品往往要面对几十家甚至上百家企业的竞争。 　　事实上，小分子药的开发能让制药企业迅速盈利。目前世界上小分子药通常被称为“西药”，这是不公平的。我认为不论从市场角度还是出于振兴民族药业考虑，都应该从开发小分子药，让“西药”中国化开始。药明康德计划利用先进的组合化学技术，迅速有效地开发一系列药物前体，既不侵犯现有的他人专利，又能使国内制药企业拥有长久的知识产权。 　　近几年来生物医学、基因技术研究上的突飞猛进，为制药界提供了许多新蛋白质药物标靶。针对这些蛋白质药物标靶来筛选、寻找和优化药物前体的化学资源，已成为制药和生物技术公司药物研发进程中一个令人头痛的瓶颈。而药明康德的核心技术产品就是针对这个最具挑战的环节，为那些制药和生物技术公司“多快好省”地合成出大量结构各异带药性小分子化合物，以助其快速高效地筛选、寻找和优化药物前体。 　　本刊：那么在目前中国医药行业的大环境中，您认为最困难的事是什么？你们的最突出的优势在哪里呢？ 　　李：在中国我总是觉得有无穷的机会。但是呢，这个机会好象又不是对每个人都有。也就是说怎么把握住这个机会做适当的发展。举个简单的例子，实际上我们公司2001年成立开始就准备做新药开发，后来认识到中国市场做新药开发还太早，因此转为做化学服务，主要针对国外市场。现在做化学服务已被大家所认同，而以前的话是不被大家认同的。做新药成功的衡量就是有新药出来，但这个研发时间是无限长的，在中国起码是10年以后的事了，在短时间内是没办法衡量是否成功的。很多人都可以做新药开发，但由于没有衡量的标准，谁做的好谁做的不好，10年以后才知道。 　　而做化学服务的话，因为它有时间衡量，做的不好就没有销售收入，没有人会花钱请人做没用的事，客户会来衡量你表现的好与坏。很多人都不敢做这个，道理很简单，最难的就是时间最短但要有结果。认识到这个的话我们就要有一套方法，怎么样用一个科学的管理办法让客户在短时间内感觉到我们做的比别人好。 　　我们制定了一条以服务带动产品的盈利模式：充分利用其在药物化学业务上低成本高质量的优势，逐渐发展成为全球化学服务市场上的主要竞争者之一；同时，再把其服务收入的一部分投资于公司内部的新药研发项目，利用公司先进的科研仪器与设施在国内率先研发一系列有专利权的药物前体。药明康德的现金收入目前主要来自于对国外制药厂和生化公司的服务。从创办到现在，我们的销售已经涨了50倍，今年我们8个月的销售额就已经有1亿人民币。我们的长远竞争优势在于，能以相对国际市场较低的费用和价格来提供最高档的化学服务业务。 　　本刊：今年你们在金山成立了一个生产基地，国内好像目前还没有像你们这样会成立一个工厂来专门生产实验室产品的，请问您是如何规划这个工厂的？目前发展的如何？ 　　李：的确，在中国恐怕还没有一家公司能像我们这样，客户只提供一个分子，我们就可以设计合成路线、在实验室里做出工艺再到工厂放大最后把产品传送到客户手中。金山生产基地成立的目的就是为客户研发放大工艺，整个生产基地都符合GMP标准，分了三个反应区，包括6个GMP达标实验室，目前基地拥有39种生产工艺，能够生产出高达6,000kg的高纯度成品。具有一系列的质量控制措施：原材料控制、清洁控制、分片设备控制、调节控制、抽样控制、文件控制、贴标控制、装箱控制等。中国有很多公司开发但他没有能力生产，因此，这是我们一个非常大的优势。 　　本刊：在美国您搞发明，报专利；在中国您办企业，做服务；您觉得您是做科学家顺手，还是做企业家顺手？两个角色有什么共同之处吗？ 　　李：我觉得我现在可能更是科学家。很多人非要把科学家、企业家、商人分得那么清楚，其实根本没有确定的界限来划分。更多的时候我们是在不同的层面做一个管理者。作为一个管理者，就有管理的方法。以前大家认为管理是经验性的东西，现在大家认识到管理是一门科学，科学家和管理者一样需要严谨和专注。从这点来看科学家更适合做管理者，做创意的管理者。很多时候人们说你是个科学家，马上就和书呆子联系在一起，其实并不是如此。我觉得药明康德发展到今天，要说有一点点的成功的话，大都依赖于我们自己的管理层和员工他们有特别多的创意，老实说，科学家是最有创意的。 　　本刊：那么在药明康德高学历的员工占了很大的比例，想必他们会有很多自己的想法，您又是如何管理他们的创意呢？ 　　李：作为高科技公司，我们首先要做的就是要鼓励员工，激发他们的创意。我认为，只要是独特的东西就是有价值，不管这个创意能不能成功，只要你有什么想法都比那没想法要好。我们不限制人的创意。成功当然是有价值的，但是失败不代表没有价值。失败首先就有培训价值，这个人失败首先会让他知道他失败的原因。当然，这也需要成本控制。作为一个管理者一开始你不能认为这件事不好，而是想到他的好。因为信息的来源可能是有差别的，作为管理者有义务向别人解释我是如何看待这件事的，用什么来衡量的。员工的创意能否被采用标准，就是要看它是否符合公司的发展。如果你说我很有创意，但我做的事和公司的发展不吻合，那就是不合适的。这在一个范围内有一个优先权的问题，对于公司的部门来讲什么事先做后做的问题。不管是管理方面与科研方面都取决于管理者的知识和经验。 　　本刊：在您的管理下，药明康德形成了怎样的企业风格？您如何培训员工融入药明康德的企业文化呢？ 　　李：现在我自己的风格与公司管理风格很相近，我们都比较务实、比较严谨。但公司的管理风格不是一成不变的，而是应该不断适应公司的发展而调整。从第一天创立这个公司，我就和董事会说，如果有一天有一个比我更适合的人来管理这个公司，我不会介意。我们从国外聘请科研人员，我们也一直在找一些优秀的管理者。所以，可能现在公司的管理风格与我个人的风格相象，但不代表将来一定是这样。唯一不变的就是务实，“诚实敬业，共苦共享”。 　　从培训的角度来说，我们每一个人的性格要适合公司的发展。培训本身是多方面的，除了入职的培训之外，员工生活在这样一个大家庭里，公司本身的文化对他的影响非常重要。我们首先要是开放的氛围让人有积极性，我们讲务实就是要促进员工的积极性和创造力，有创造力的员工我们会采取奖励。一个公司发展的好与坏取决于这个系统的最高领导如何实施这些措施，在10月底有一个公司内部的活动，让员工自己装饰自己的工作环境，包括一系列的涂鸦作品比赛，让员工在作品上按下自己的手印，这个活动极大的激发了员工的活力。 　　本刊：最后，请您为国内制药业在药物开发方面提提建议。 　　李：事实上，中国药物监督管理政策对新药研发公司发展十分有利。中国新药的审批，在时间和费用上只是美国FDA审批过程的一小部分。所以在很短时间内成功开发一个新药并很快赢利，在西方几乎是不可思议的，但在中国却非天方夜谭。但是，在某个层面上，中国制药企业在药物开发上不是缺钱，而是缺少耐心。对于惯于“拷贝”国外产品的中国制药企业，他们更愿意在研发单位进行新药申报的阶段介入，行业内戏称“割青苗”，或掏钱直接购买药号而不愿投入到药品前期开发中。 　　但在国际上高度保护知识产权的环境下，新药研发的每一步都可能是产品，有时候一个前体化合物转让金可达几千万美元。制药企业应该看到药物开发的巨大潜力，加大新药开发方面的投入。