1989年，45岁的安贞医院小儿心脏外科副主任医师张兆光，走马上任安贞医院第三任院长。 16年全心投入，挥洒智慧，安贞医院和张兆光早已是血肉相连，密不可分，安贞医院已经成为张兆光生命历程中最重要的标记。同样，他的心血智慧也在安贞医院这一丰碑上深深打上烙印。 16年来，安贞医院已成为全国唯一能够完成人体四大器官移植的医院；医院资产从几十万元增长到现在的8个亿，医院的业务收入以20%以上的速度跨越式的增长，连续多年在北京地区名列前茅。16年恍若一瞬，安贞医院的崛起，让人惊叹“安贞人”的创造力。 发展是硬道理 天时、地利、人和。在张兆光看来，安贞能实现跨越式的发展，最关键的因素还是在于人和。人和，就是推崇人性化的管理，避免内耗，调整内环境，打造一支志同道合的团队。 张兆光骨子里透着一股自信和对附庸虚名的蔑视，对于造访者开宗明义“淡泊媒体”。理由很简单，“推崇高调做事，低调做人。”长此以往，习以为常。他更在乎“效果”，强调“发展才是硬道理”的“检验标准”，只有医院发展了才能更好的吸引人才，留住人才。 　　 或许正是那么一股子自信，绝少浮华，竟让他挥洒出不可多得的精彩。 在张兆光刚上任的时候，北京医疗市场已经是强手如林，周围的几大医院已对安贞医院形成“合围”之势。如何“突出重围”？成为了张兆光首先要关注的问题。 如何定位安贞医院未来的发展方向，张兆光站在一院之长的位置上，开始了全新的思考。“应该有能力做国际最前沿的项目。”机会留给后来者的时间和空间本来就非常有限，你必须具备实力和胆量去挑战最尖端——张兆光选择了心脏移植。 文革前，中国曾经有过这方面的探索，却是无功而返。此后，18年，这项研究就如同一块沉甸甸的大石压在许多医学工作者的心头。 1992年3月20日，在一个生与死交融的时刻，手术室内外顿时一片紧张繁忙：麻醉、建立体外循环系统。谁知打开患者胸腔、心包一看，连这些见多识广的心外科医生都不由倒吸一口凉气：心脏硕大无比，占据了胸腔的80％，不是在跳动，而是像只虫子一样在慢慢地蠕动，射血分数只有正常人的1／3，心室薄得可透光，心肌呈纤维化代替呈羊皮状。 新的心脏移植后，开放血液循环，成败在此一举。空气凝固了，人们屏住了呼吸。当在体外循环了3个小时的血液缓缓地通过这颗新植入的心脏两个小时后，心脏复跳了！少女苏醒了，手术成功了！医护人员在她身上圆了一个梦，一个几代人的夙愿！ 于是，中国心脏外科领域一个年轻的医院站了起来。随之“心脏病找安贞”，就像商业品牌一样很快钻到患者心里。 此后的安贞医院一发而不可收：1995年安贞医院第一例单肺移植手术成功，创造了亚洲存活期最长的记录；同年肾移植手术成功；之后成功实施心肺联合移植；1996年又成功的完成了一例双肺移植手术，1999年，又成功的实施肝移植手术。 对于快速抢占制高点的后来者，你又凭什么跟老牌的医院抗衡？从时间到人力、物力茫茫一片，如何超越？张兆光的对策是“突出重点，兼顾一般”。于是安贞医院心脏外科手术每年以15%以上的速度递增，手术成功率保持在98%以上，而普通科室的项目同样精湛到位。 用张兆光的话来说：“专科医院的便宜、综合医院的便宜，都让我占了。”道理很简单，“和专科的医院比我有综合的强势，和综合医院比我有专科的特长。” 国内一位超声诊断学科的权威，曾被七家大医院争夺，张兆光“三顾”湖北，最终成功而归，后来，有人问及这位专家，为何钟情“安贞”，在给出的主要理由中，就是“对安贞医院的发展前景充满信心”。 几年前，美国哈佛医学院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病诊疗培训中心”。按图索骥，从中国老牌医院排下来，直到见到张兆光，美国人止步了，目标就是这里。于是，安贞的心血管专业找到了直接与国际对接的轨道，并且更加声名远扬。 “发展才是硬道理”，这句话在安贞人心中地位最高，张兆光正是靠它营造了人和，网络了人才，凝聚了人气。 让事业留人 “让事业留人”，这是张兆光人才战略的基本思路。他清楚，绽露专长、铺开事业是所有渴望成功的人共性的要求。而事业的杠杆是什么，就是机会。管理者如果不能小心地捡起擦肩而过的各种可能，至少在个人魅力上会大打折扣。 以往医院大科室建制，担子压不到年轻人身上。这就意味着有相当一部分人连表现的资格都没有。为此，安贞医院创意了独家构架——把一个病区分成若干个医疗组，为更多的人创造了独立运作的机会。“是骡子是马”，让考核指标来说话。从病例数量、科研成果、团队建设等各个方面实施控制、评判。很多年轻人才正是在这种压力下脱颖而出。 心外科一年轻医生，搭桥手术很有天分。如果放在大外科，论资排辈，很可能就被淹没掉了。既然看到是千里马，干嘛不“抽上一鞭子”？于是专门设置了一个搭桥病区——把专长拎出来，张扬、光大。这就是张兆光的思路。 必须承认，现有的制度下，人才的潜力远远没有用尽。怎么将这些沉淀的资源挖掘出来？舍得为他们营造一定的发展机会和空间，这可以看成对人才需求的一种理解和补偿。 在张兆光看来，化解矛盾是医院管理者应该具备的操作技巧。人才济济，不能因为无能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面应该讲求中和、平衡。张兆光的思路，医院不需要个人英雄主义，而是需要一个互补型的技术团队，一个高效率的组织。 安贞医院与众多医院不同，他们会在一个学科中进行强势细分。比如心脏外科，搭桥、换瓣、先心病等各拉一支队伍，使特色突出，偏重不一。之后，各队之间交叉、合作。这样，既让专家专出水平。相对独立，运作起来宽松灵活；又因为八仙过海，形成竞争，你做100例，我不能做99例。 让情感留心 这么多年，最让张兆光看明白的是：“最大的市场就是人才竞争市场。” 与让事业留人相对，张兆光崇尚“让情感留心”。情感可以催生动力，动力可以使惯性持久。 张兆光的心始终与医院的发展息息相连。1989年张兆光在接任院长的那一天，就立志“为了安贞医院，为了患者，我愿献出自己的一切，把安贞医院办成世界一流的医院”。 管理者是否敢于彻底进入角色？这里的敢于是指必须舍得忍痛割爱和毅然放弃。其中包括钟情的专业，令人仰慕的名气，丰厚的收入等等。这一点很多人做不到。 张兆光明智。安贞这座一流大厦，必须是众多专家共同心血铸就。因此，他把自己的位置定位为——最大程度的托起大家。 在他看来，制度管理是表现，人文管理是内宗。“人气聚集在一起，升华为一种文化，才是最高境界的管理。”他认为，制度是人定的，制度需要人去执行，又是用来制约人的。因此，最高明的管理应该是如何“经营人心”。 为此，张兆光把“知人善任”视为管理者的基本功。人无完人，怎样“扬长”，把闪光的一面放大？张兆光大刀阔斧：你手术漂亮，我重用你；力排众议，我信任你；包括你提出的设想、需要的设备，我一口承诺支持你，把你那点“漂亮”发挥得淋漓尽致。同时，避短，对你性格弱点因势利导，使之逐渐淡化。比如，庞大的患者群需要“英雄辈出”，个人的力量毕竟有限，必要时，给你树几个竞争对手，造成竞争态势。高兴也罢，不高兴也罢，自己慢慢地觉悟去。张兆光常说，实施优点转化是管理者的责任，一个人即使只有3分优点，但是你不断鼓励，发扬光大，那么3分慢慢会变成4分、5分，甚至7分。 他懂得拔尖人才与环境的关系。他明白珍惜和糟践的度就把握在自己手上。1992年，第一例心脏移植手术，40多人的庞大手术班子。尽管从技术到设计方案都应该是万无一失，但是，这毕竟是心脏，是预料之外可变因素最多的手术，无论那一个微小的疏漏都会全盘皆输。40多颗心蹦得紧紧的，“成功了，是你们的，有责任，我来担！”一席话语，激励了大家的干劲。 曾经有一位护士，由于家里出现了一些不愉快的事，在工作时严重失职，按制度，开除不为过。“毕竟是一位勤奋工作了十几年的员工，她在无意中造成了严重后果，如果把她开除，推向社会，算是一种不负责任的做法，今天，在公有制的体制内，给一个饭碗是最大的人心民意。这时的操作不是杀一儆百，而是宽一儆百。怎么样能使没有情感的制度，在必要时产生意外的效果？人性化不是简单的宽容，它应该是对制度最巧妙的发挥和维护。” “后来的结果证实了，我们的处理是对的。”由此产生的附加价值更是出人意料，工作在安贞医院不再是原本意义上的付出，更多了尊严、荣耀。 经营人心更需要管理者的警醒——你知道群众逆反什么吗？“如果你做专业，不许别人比你强；你做管理，限制别人的发展；什么好事都让你占了；你说话不算数；你许了愿不还……”张兆光一气数了下来，“这不是我的风格。” 得失之间的最大欣慰 张兆光与医结缘，出于父亲的鼓励。出生于医生世家的他，在高二的时候还想学物理，但在父亲的坚持下才学医。 “选择就应该无悔，”张兆光说起这份经历，“从古到今，治病就人都是高尚的，我从来没有后悔过选择这个职业。” 从医生到院长，张兆光的心路经历了怎样的变化？“去年我还在做手术，但人的精力是有限的，你要亲自看护做完手术的病人，如果碰上开会，又不可能把病人扔下就走。这样顾此失彼，分散精力。”张兆光说：“所以我现在要做的是把医院托起来，把诸多的专家托起来，一个人的力量是有限的，我要更多的人成才，这个价值和意义更大。” “我觉得男人就应该顶天立地，我时刻告诫自己不要太懦弱了。因此，我选择了外科专业，经历了普通外科、泌尿外科、心脏外科医生的锻炼。到安贞医院工作，我并没有当院长的想法，但两位老院长给了我一个挖掘自身潜力的机会。1989年一步把我推倒了院长的位置。我下决心决不辜负两位老院长的信任，决不让大家失望，我要用出色的成绩回报他们。” 当了16年的