生意社3月5日讯　每个企业的资源都有稀缺性，包括最基础的人力资源。人力资源管理的核心就是要让资源效率最大化或者尽可能最大化。作为药企员工或人力资源管理者而言，不是从一个模具中诞生的工业品，每个员工有每个员工的优势和特点，每个管理人员有每个管理者的专长和风格，既不能寄希望于有完美的员工，也不能寄希望于有全能的管理人员。

 

　　在现实中，很多药企在人力资源管理方面，尤其是人员管理方面存在问题，人力资源管理的规划与实施中看不中用。

 

 

　　人员设置是药企人力资源管理工作中的一项基础性的工作，它涉及企业任务目标的落实、人力资源的有效配置，做得好既可以提高药企效率，也可以有效降低药企管理成本。目前，很多药企管理者在人员设置工作中走入误区。

 

　　1.标准盲目“一刀切”：有些药企的管理者为了便于人员设置方案的执行，平衡内部利益，采用了简单的“一刀切”方式，不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终的结果只能使人员设置工作无疾而终。

 

　　2.孤立苦撑“轻长远”：许多药企在做人员设置、定编定岗工作时，一味强调人员设置是人力资源部门的工作，其它部门不懂也不用参与，人资管理部门孤立苦撑。其实，影响人员工作的因素很多，人力资源管理部门未必都了解。此外，人力资源管理部门设置人员岗位往往只重现状而忽视了药企的长远发展。

 

　　3.强制割裂“大裁员”：很多人力资源管理者往往将企业各部门的工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑人员设置方案时，单独的考虑其中一项工作。人员设置是随着药企的发展而变化的，管理者要对原有岗位和职责进行梳理和再分配。但在不少药企员工和部门主管看来，人员设置就是要裁员，压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，导致组织效率降低，结果是得不偿失，药企整体成本上升的同时，也限制了药企的可持续发展。

 

 

　　步步为营，重塑岗位分析。岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立有着至关重要的责任。因此，人力资源管理部门应步步为营，细化岗位分析流程。一是收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据；二是计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间；三是根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位；四是根据部门的实际总工作量和工作时间，重构岗位数目和人员编制数目，实现人员设置。这样不仅会实现组织结构和工作岗位的再设计，而且也为做好全部人力资源管理工作的基础，为人员调配、招聘及绩效管理等铺垫。

 

　　以岗定人为主，以人定岗为辅。岗位是死的，而人却是活的。到底是以岗位定人，还是因人而定岗位，在这个问题上，有些药企比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。

 

　　实际上，以事定人、以岗定人，是药企人员设置的基本原则，而以人定岗则是特殊情况下的权宜之策。药企在人力资源管理方面要走以岗定人为主，以人定岗为辅之路，在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并做好未来用人的中长期规划。这样既保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加药企的成本。

 

　　越是基础的岗位对要求标准化的程度更高一些，这样能够保证业务的严谨性和规范性，以岗位定人的权重更重一些；而越高的管理岗位，就必须考虑灵活性更多一些，要充分发挥不同管理人员的管理特长，需要调整和整合，以人定岗的权重要更重一些。

 

　　创新工作内容，提升管理水准。在“管理至上”的当下，人力资源管理应顺势而为，只有创新工作内容，合理设置与人员相匹配的岗位，不断优化完善选人、育人、用人、留人机制，规范人才引进机制，实行岗位准入制度，人员竞争上岗机制和绩效考核淘汰机制，才能在提高人员质量基础上优化人力资源结构。

 

　　药企创新管理制度，可实施“双选”制，鼓励部门自主寻找适合的人才，员工自主找到适合自己发展的岗位，完善内部人才流动的操作程序和办法；“双选”工作还可通过药企人资管理部门来汇总并发布不同人员的需求信息，提供合适人选。要以岗位价值为基础，能力和绩效为导向，把薪酬分配与绩效紧密挂钩，做好全员绩效考核，并提高现有人员的利用率，为留住优秀人才奠定坚实的基础。对企业发展需求的核心岗位员工进行有效的识别与规划，建立相应的核心人才的培养、储备和发展体系。着力解决培训不系统、不规范、无计划等问题，立足于岗位培养人才，建立分层分类，形式多样的切合实际的培训管理体系，努力提高核心岗位员工的知识结构和综合能力。