万全集团在保持国内研发领先地位的同时，通过联盟合作向纵深产业链发展，成为集研发、生产、销售为一体的全方位医药服务集团公司，同时集团亦在努力开拓国际医药研发外包服务市场。一个归国留学生是怎样获得如此大的成功的？国际医药加工及包装商情杂志记者对万全主席郭夏先生进行了独家专访。 　　记者：万全集团是一家比较独特的制药企业，能不能为我们介绍一下具体的情况？ 　　郭夏：（以下简称郭） 万全是中国新药研发的一个主要提供商。在新药研发上，一直排在最领先的位置。为什么这么说呢？这是从新药研发的数量决定的，按照中国定义的新药，我们已经研发申报了四百多种，包括原料药和剂型。如果从业务来分类的话，整个公司是为中国制药市场提供新药，这是我们所拥有的核心研发竞争力也是我们的第一块业务；我们还提供临床的研究服务，这是我们的第二块业务；除此以外我们还提供了销售方面的服务，这就是第三块业务了。 　　我们和传统的制药企业有什么不同呢？中国的传统制药企业无外乎几种，生产驱动型的，销售驱动型的，以及现在的研发驱动型，产品驱动型的。而我们企业的定位是一个以研发为主导的，综合的国际化医药服务组织。传统的制药企业每一个单位都是为他们的下游链服务的，而我们每个单位是360度的服务，上下兼顾，明确地说是为第三方企业服务的。比如说有的企业我给了他新药，或者是原料，他没有临床我能提供临床，他没有地方生产我们可以提供地方生产，他没有销售我们可以提供销售。 　　记者：那你们提供的这些服务，都是通过哪些业务部门来进行的呢？ 　　郭：是这样的，首先我们本身有一个三百多人的研发团队，提供我们所谓的PDS（pharmaceutical device service）这个服务；其次我们目前有一个中国最大的临床研究服务公司，叫万全阳光，也是在中国从数量上保持一类药、天然药物、生物药物临床最大的机构，大致有140人左右的团队，它可以提供我们的CIS（clinic research service）服务。这两个职能部门的总称就是万全科技，已经在香港上市。 　　生产方面的服务，主要是通过我们集团下的万特制药实现的，它包括五家制药厂，其中两家是生产原料药，主要是以为国际进行生产加工为主，属于OEM性质的；另外三家厂则主攻制剂的生产。大致的比例是每研发一种原料药，相应有两种制剂产生。当然销售服务方面有专门的一个公司——万德玛销售来执行。 　　因此，我们万全集团，实质上是由万全科技、万特制药和万德玛销售三家公司组成的，为中国的医药制造提供综合性的服务，所以也有人说我们是中国医药的“发动机”，起到助推中国医药发展的重大作用。 记者：能不能为我们介绍一下贵公司已经成功研发，并且为广大群众熟悉的药品？ 郭：在精神领域、皮科领域我们都有很多领先的产品。现在你们可以看到，药店里有个产品，叫做百润，是一种疗效性化妆品，就是我们研发的皮科产品。另外还有一个产品叫做百为坦，是抗组胺药品，主要用于过敏性皮炎的患者。据统计，中国最好的皮肤病医院——上海华山医院，每分钟就会开出一支这个药品。这两款产品，从研发到销售，都是我们一直在帮助客户进行的。 　　记者：您目前的客户都有哪些客户？ 　　郭：过去主要的客户是国企，但是我们现在有相当多的国际客户，现在全球最大的一些通用药品企业都准备委托我们做药品生产，还包括一些研发的委托，这已经渐渐成为我们最大的客户群。 　　记者：您觉得贵公司现在的领先地位，是源于哪些优势呢？ 　　郭：那就多了！首先是我们管理上的技巧，技术的秘诀。我们在公司有很多技术平台，这技术平台能够帮助我们最快速的高效研发。我们公司有个口号，叫做“速度经营”，目前医药行业也要讲求速度，谁速度快谁就胜出。 　　其次，我们是一个国际化的团队，在全球有八个研发机构，分别在美国、加拿大、印度、马来西亚等地，这是国内企业所不具备的。你看日本、韩国、印度企业的研发为什么快，就是因为他们的研究室也是国际化的。要知道我们的企业最初是由我们这些国内出去的留学生创建的，所以说这些实验室里的人员大多是中国人或者是华裔，他们一方面拥有智慧的头脑，另一方面又能够与领先技术保持同步。 　　记者：您这么年轻，就成为了万全集团的主席，能不能给我们透露一下，当时创建这个企业的构想如何？ 　　郭：我在结束了国内药学的学位后，就去了加拿大多伦多大学攻读博士，先后在世界最大的制药厂和仿制药厂工作，既从事过研发工作，也曾经担任管理层，领导一些部门。那个时候，我觉得学了很多的技术，掌握了这么多关键的东西，应该是时候回来做点事情了，所以有个创建医药企业的念头。在创建公司伊始，基于当时国际上很多有效的药，在中国不是买不到，就是买不起，病人的病情就耽误了这个情况，我们产生了“让中国的病人也能享受的起、享受的到全球最好的药”的想法。经过了七年的努力，从当时4、5个人的企业，现在扩大到了1200多人的大型集团，这个发展速度坦白说是相当快的。因为从海外回来搞IT的发展迅速是有目共睹的，但是真正做医药能够发展得这么飞速，非常少见，药毕竟是一个周期很长的产品。 　　记者：您是否满足于现在的成功？在此基础上，您有没有新的创新？ 　　郭：不能满足，一旦满足就没有发展了。我觉得要始终保持初创时的那种激情和梦想，有激情才有创新，有梦想才能去融化所有的艰难困苦。像现在所说的“蓝海战略”，要不断把技术从红海转到蓝海里头去。我简单介绍一下“蓝海战略”，世界上64%的利润被10%的企业所垄断，人们发现，这些企业都是实行蓝海战略的企业，也就是竞争比较小的行业。要在已知市场空间中与对手争抢日益缩减的利润额，这种硬碰硬的竞争只能使企业陷入血腥的“红海”；而要赢得明天，企业应该寻找蕴含庞大需求的新的市场空间，开创“蓝海”，以彻底摆脱竞争对手，走上基业常青之路。 　　在麦肯锡的价值链条上，分了很多快，一旦行业发生了利润变化，比如说利润一会儿到了原料药，一会儿到了制剂，一会儿又到了临床，一会儿又到了销售，你能够迅速发力，聚集资源，向着那个利润点实施力量，聚焦它，这就需要一个很扁平的商业模式。因此创新不仅仅是产品的创新，还有商业模式的创新。我们对于这种企业模式的创新非常自豪。 　　记者：您在创建和管理这个企业的过程中，受到了哪些压力？ 　　郭：压力一直是存在的，不同的时间来自不同领域，有时候是来自于研发，有时是来自临床的。我一直认为，要保持自身良好的心态，我对我的员工说，我们所做的工作，是为了病人能够获得新生和痊愈，这种工作有强烈的使命感和神圣感，有这种态度，压力就转化成了动力。比如说，我们刚开始创建的时候，曾经一度成为中国新药研制的领跑者，后来很多人跟着我们也进入这个领域，引起了“万全现象”，竞争也随之产生，成本直线上升，人员开始流动，于是我们开始寻找方向，转向临床服务；接着别人也开始临床了，我们索性就把产品链条拉全，开展生产服务。这样，当客户找到你的时候，你就比别的竞争者所提供的服务更为全面了。 　　记者：您认为您海外求学和工作的经验，对您而言有些什么影响？ 　　郭：我觉得最主要的影响是在思维上的，你在国外可以看到很多国内没有见过的东西，比如最先进的企业生产运作模式，扩大了视野。 　　记者：您在国外多年，觉得就研发而言，国内和国外的区别在哪里？ 　　郭：国内的科研多是在高校进行的，而国外的企业则有工厂自行研发，其实我认为，高校负责的是R&D中R的这一块，很难涉及到最终产品化，真正的制药肯定还是要交给工业界来做。中国的很多企业自身的研发能力比较弱，只能依靠与高校研究院所合作，这样就限制了产业化进程。 　　记者：最近贵公司有没有什么新的计划？ 　　郭：我们在海南成立了一所药学院，这所学院是经过国家认可的，具有本科和硕士两种学位，专门用来培养我们自己的人才。我们在海南也创立了一个万全生命园，这个生命园我们希望能够做到产学研一体化，所以办这个学院以建立一个吸引人才的平台。 　　记者：您认为医药行业的发展趋势是如何的？ 　　郭：21世纪最有发展前景的是信息行业和大生命行业，医药行业也是属于大生命行业的，第四次浪潮也提到医药行业。这个行业是很好的，也是不断发展的，我希望这个行业能够从过去以生产型为主导，像华药，到以销售型主导，比如太太乐，最终转化成研发型主导的模式中去。