在过去几年里，对于“白加黑”、“盖天力”、“云南白药”、“四季三黄软胶囊”等强势医药品牌，人们更加耳熟能详。但对于创造这些业绩的当家人——东盛集团董事长郭家学，人们知之甚少，尤其是业界内外，对他在大举并购之后又将有哪些新动向，怀着浓厚兴趣。 　　2006年3月4日，郭家学在北京五洲大酒店接受了本刊的专访。 　　郭家学身材魁梧，言谈简洁，喜欢笑，沉稳中伴有不加掩饰的激情，是一位性格鲜明的民营企业家。他是那种让人见了一面就印象深刻的人，倒不仅是因为长了一颗颇有识别意味的痣，他的创业历程、并购狂史以及整合之道，无一不牵动人心。 屡败屡战的十年 　　1966年，郭家学出生于陕西浔阳。1987年，21岁的他从陕西安康师范学校辞职下海，开始了他漫长的创业生涯。 　　按理说，父母含辛茹苦送他上师范学校，他最后留校任教，脱掉农村户口，成为一个吃“商品粮”的人，在农村人眼里，郭家学已经很有出息了。学校也很器重他，保送他到陕西师范大学深造。然而，眼界打开之后的他，很难再安心于安逸的生活。大城市的繁华让他留连忘返，从西安回到商洛以后，他就不安心了，做出了当时让大家都吓一跳的决定 ：辞职！ 　　连郭家学自己都承认，当时周围人都觉得他是疯子。辞职以后，郭家学开始做生意。中草药在商洛满山都长着，他觉得山里人应该靠遍山的野草发家致富。思路没有错，可刚从学校出来的郭家学一身书生气，分不清楚谁是骗子，谁是好人。结果，第一次做生意，就被人骗了5万元，货财两空。上个世纪八十年代末期的5万元按通货膨胀率计算，比现在的50万元都不止。这5万元是向亲戚朋友借来的，郭家学的父母没办法，把自家的房子卖了才勉强偿还了朋友的债。 　　郭家学感叹，当时亲戚朋友没有人搭理他，在农村他属于“败家子”那类。要换成一般人，可能从此不再做生意了，赶紧想办法给校长求情、送点礼，重新回学校当老师。但是郭家学有一股楞劲，他没有走回头路。 　　大概从21岁到25岁，郭家学用曾国藩的话形容自己是“屡战屡败，屡败屡战”。他先后经营过办公自动化产品、汽车租赁等生意，历经千辛万苦。 　　郭家学没有放弃，他显然属于那种事业心强烈，拥有坚忍不拔的意志，为了理想可以经受任何磨难的人。后来他经营茶叶、医疗器械生意，事业开始越做越大。 　　现在问郭家学如何看待当初的失败，他说：“创业初期没有任何资源，也没有任何商业经验和财富的积累，一切都要全靠自己。所以这是一个积累商业经验、熟悉社会、熟悉商场的重要过程。经过这些，我就明白了一个问题，那就是我是谁，我能干什么，要往哪里走，要具备什么样的能力才能走到那个地方。” 　　在这段经历中，郭家学磨炼出了成功必需具备的重要品格之一——坚强，“天塌下来，人们看到我都是笑呵呵的。”郭家学说这是对自己实力的自信。那时候他常常用孟子那句“天将降大任于斯人也”来安慰自己，直到现在他背起这段话来还是非常流利。“任何一个成功的企业和个人都是在跌宕起伏中成长起来的，不可能一帆风顺。”郭家学说。 　　在第一个十年，郭家学经历了“屡战屡败，屡败屡战”的创业过程，他深知没有方向感是人生最大的苦闷。在第二个十年里，他逐渐找到了感觉。他的视野与心胸更加开阔，他开始思考更深处的问题。 并购狂史 　　郭家学说自己的企业走的是从贸易向工业过渡的路。 　　“创业之初，我们替柯达、富士等公司代理医疗影像服务器材。那时候，商业形态比较落后，不像现在物流形态这么先进，所以商业利润比较低；另外，医疗器材很长时间才会更换，而药品在持续地消耗，恰恰我们又跟全国很多医院建立了广泛的营销网络。所以就考虑制药，向工业领域进攻。” 　　但同时，郭家学又存在一个困惑：怎么进攻？自己建工厂，投资过大，而且在上个世纪九十年代，国家不批准民营企业办药厂。 　　“我们第一次收购，事实上就解决了这两个难题。1996年，陕西凤翔县的一家国有药厂准备向药企转型。这个企业没有销售网络，资源不足，整合能力也很差。建成后两三年，销售额也就几十万。在这种情况下，省政府一个领导找到我说，有这么一个药厂，你们要不要做？我们考察了一天，第二天就签订了协议。兼并这家药厂以后，我们把营销服务网络对他们进行嫁接，结果并购后第一年就赚了1000万。” 　　如果说这次处女收购为东盛成为陕西知名企业拉开了序幕，那么1999年借壳同仁铝业的上市行动则让郭和他的东盛开始在全国声名鹊起。 　　之后，有了资本运作平台的郭家学更是挟东盛科技的战车在资本市场东征西讨。 　　强势收购江苏启东盖天力，将“白加黑”、“盖天力”等老牌名药纳入东盛庞大而专业的销售网络；与太太药业争购丽珠集团，争进后又突然隐退……郭家学在医药界掀起的每一阵风潮都令业界惊叹。 　　从1996年开始，他的企业几乎是用平均每年收购一家企业的速度进行着。八年收购战，已成功拥有3家医药上市公司。 　　在2004年的最后一个月里，当他从华润集团、华源集团、复星集团等一批“猛兽”丛中杀出重围，坐上云南白药控股股东云药集团董事长位置的时候，他再也忍不住辛酸与激动的泪水。 　　之前，在一些分析人士的眼里，收购云药集团这块“肥肉”对东盛这家民营企业来说简直就是癞蛤蟆想吃天鹅肉，因为按照云药集团的“管家”云南省国资委的构想，入主云药的战略合作者除了要有资金实力，有强势的市场开拓能力之外，其首要条件就是要有国资背景。 　　显然，郭家学没有这样的背景。但他找到了自己的竞争方式：出资4.98亿元牵手中国医药集团总公司共同组建中国医药工业有限公司，获取国资背景，再和医药工业一起支付9.4亿元的资金收购云药集团。 　　这套绕道而行的“迷幻掌法”，他在此后的多个场合津津乐道。看来，云南白药的收购案应该是他心中最得意的创作了。 从“大跃进”到深耕细作 　　与此同时，郭家学的发展战略和资本运作也受到医药行业和资本市场的质疑，郭家学被一片争议声包围。毕竟，郭家学实力再强，他也没有一座用不完的金矿，而并购后的整合也绝非易事。 　　2004年6月3日，丽珠集团在举行的第四届董事会第十五次会议上宣布了一项10配6的高额配股方案，健康元随即宣布以现金方式参与配股。如此一来，郭家学如果参与配股，将要拿出近1个亿的资金。 　　郭家学没有和朱保国继续游戏，半年后，他卖掉丽珠集团股权，退出。 　　这一举动更使得人们猜测：郭家学囊中羞涩，已经面临资金链危机。 　　事实上，郭家学也曾经对媒体坦承当时确实缺钱，但在本刊记者的追问之下，现已暂停并购步伐的郭家学似乎不愿意再提起当初之事。采访当日，他正以人大代表的身份参加两会，所以，他更多从宏观调控的角度来说明问题。 　　“2004年国家开始的宏观调控，我认为对企业和企业家的成长都是非常必要的。中国的企业家过去没有感受到宏观调控，经过这次，我们才意识到宏观调控是多么重要，我们的企业家头脑也会更加成熟。” 　　郭家学坦言，自己在过去两年也做了很多检讨，“宏观调控给我人生带来了很多好处，克服了‘大跃进’的后遗症，克服了头脑‘发热’，使企业走上了科学的发展道路。” 　　“大跃进”是郭家学去年在《中国企业家》年会上提到的一个名词。当时他表示，过去5年，中国医药业与其它行业一样一门心思想做大，导致发展速度过快，留下问题。 　　郭家学说，“任何企业都有自己独特的发展阶段。并购之后，我们企业规模不断地发展壮大，实力不断增强。但是发展到一定程度以后，我们要停下来整合。正如作战，一个山头攻下来后，我们要停下来整理战利品。” 　　2004年国家宏观调控以后，东盛开始从并购带动企业扩张转向企业内部整合，从做大转向做强。 　　“2005年，企业的‘二次创业’来临。经过一年多的整合，管理不断强化，企业面貌发生巨大变化，盈利能力也进一步大幅度增加。现在我们的综合实力在医药行业应该排在第三位到第四位，去年业绩超过100亿元。但是，我们不是全国盈利能力最强的，为啥呢？企业在高速发展的过程中，往往牺牲利润来使企业发展。我们想经过三到五年的整合，让我们的公司从规模领先转向效益领先，成为中国盈利能力最强的企业。这是我们 ‘二次创业’的具体目标。”郭家学说。 　　对于2006年，郭家学说东盛的核心工作就是把调整后的战略贯穿执行下去，融入到日常管理过程中。做好了这些，剩下的事情就是等着它开花结果了。 整合之道 　　并购成功关键在于有效整合。并购后对战略、管理、资产以及人事和文化等方面进行的整合才是最关键的，它直接关系着能否对并购的资源进行重新的规划与配置，使其重新由分散凌乱状态回复整齐有序的格局，实现提高经营效率和竞争力的目的。 　　并购属于战略层面，而整合则属于战术范畴，糟糕的整合，不仅有可能导致并购的失败，甚至引发资金链条断裂，连带发生更严重的财务信用危机，甚至是破产倒闭。在大风大浪里走过的郭家学对此深有感悟。 　　至今提起第一次收购后的整合，他还记忆犹新。 　　“并购陕西凤翔县那家国有药厂后，我们注入600多万的流动资金，把营销服务网络对它进行嫁接，在全国成立了20多个办事处，组建了300多人的销售队伍。我们成熟的销售网络很快使销售业绩攀升。整合十分成功。” 　　“再说启东制药厂，在被收购前，是一个负资产将近达到2个亿的企业。东盛收购它1年后，“白加黑”销售额将近3个亿，其他产品销售大概1亿多，整个销售收入比上一年增长了将近20倍，税收比上一年增长了大约16倍－17倍。我们在管理、品牌、营销上有自己的优势，“盖天力”有产品优势，这二者有效地嫁接后，就变成现实的生产力了。”郭家学介绍说。 　　这以后，东盛选择的并购对象主要从自身战略发展出发，要求所并购的企业能够和东盛企业实现优势互补，能够提高整个企业的核心竞争力，提高销售收入，提高市场占有率，使得资源得到合理的配置，优化资