第一部分、看看国家在做什么，就知道企业该做什么？ 　　2007，行业迷惘彷徨、信心缺失，有人在问：中国医药企业的出路在哪里？中国医药行业的机会在哪里？ 　　未来15年，中国医药企业要生存、要发展，今天又需要做些什么？。 　　其实对策就在我们眼前：看看国家在做什么，就知道企业该做什么。　　 　　一、国家在做什么？ 　　从2006年12月22日“郑筱萸地震”，到2007年2月8日吴仪副总理在全国医药行业电视电话会议上的讲话，行业整顿延长到年底的决定已经明确，药监系统必将经历组织、人事、政策等涅槃过程，在主管部门的组织和人事问题没有落实之前，带动行业走出低谷的大政策是不会轻易出台的。 　　当然，国家正紧锣密鼓地为“新医改”做准备，这一重大事宜应该予以高度重视。 　　所以，对于国家来说，2007年其实就是两件事：整顿与准备“新医改”。　　 　　二、企业该做什么？ 　　企业的最佳选择就是踩着国家整顿药监系统的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础。根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。 　　否则，当国家完成整顿、行业发展加速的时候，你的企业还像一辆螺丝没有拧紧、电线处处短路的战车。 　　我们必须看到，国家政策肯定会对下一步的竞争态势有较深影响。 　　所以，对于企业来说，2007年的最大机会，和国家医药管理体系一样，也是“大修”，即关注医药卫生新政，做好质量，而不是做规模。 　　这就是我们为什么要反复强调： 　　1．企业管理者要有高度，要有战略眼光，能够看清宏观背景，看清全局，看清你和你的对手处于行业的什么位置，以及该向何处去。 　　2．企业本身要顺势而为，要有坚实的管理基础，即有竞争力的产品线、正确的客户结构、高效的组织结构、训练有素的队伍，这才是企业最重要的东西，也是内部整顿的战略问题。 第二部分、看清宏观趋势，坚定行业信心。 　　如前所述，要找到出路，就要看清行业的客观现实和未来趋势，并从中分析出你的企业与行业未来对接时还存在哪些战略问题。 　　那么现实与未来是什么样子呢？目前药企普遍存在的战略问题又是什么呢？　　 　　一、2007年中国医药行业是什么样子呢？　　 　　2007年，中国医药行业的特征就是四个字：更加低迷！ 　　规模和效益的增长幅度将进一步下滑，管理者与从业者的信心将进一步丧失，管理动作将进一步变形，非理性竞争将愈演愈烈，动荡将远远大于2006年。 　　为什么？ 　　第一因素，“郑筱萸地震”使药监系统体制改革成为可能，但行业涅槃需要时间代价： 　　“郑筱萸地震”对中国医药行业将产生深远影响，从上到下，动摇了药监系统的根基，击碎了百姓对医药的信心。 　　如果不彻底肃清影响，行业得不到健康秩序，对百姓也没有一个合理交代。 　　如果要彻底肃清影响，没有一年甚至更长的时间，行业是缓不过来气的。就像当年“海关系统整顿”一样，赖昌星一天没有归案，百姓对国门就不会有百分百的信任。 　　两害相权，2月8日吴仪副总理明确表态，行业整顿将进行到年底。所以，2006年对于医药行业来说只是整顿的开始，按照国家既往整顿的惯例——矫枉必过正，真正难过的日子在2007年。　　 　　第二因素，舆论加深了消费者对医药行业的信任危机，广告将成为最浪费的营销手段： 　　作为一把双刃剑，新闻监督推动了行业“公平、公开、公正”的进程，使弱势群体有了一定话语权，但是舆论也同时加深了消费者对医药的信任危机，医药行业成为民怨最高的典型。 　　百姓的怀疑，令正常的推广行为都打上了“寻租”的阴影，更不用说广告的效果了。目前OTC企业的广告成本攀升，而广告效果却大打折扣，舆论在很大程度上加重了药企的营销负担。　　 　　第三因素，医药行业营销水平较低，市场细分不清，费用投入有误，战略偏差将使企业负担加重： 　　面对2006年突如其来的整顿，药企和医药人一时手足无措，纷纷从成熟市场逃亡，寻找新的出路，一部分人将“农村与社区市场” 看作救命稻草，大力热炒，而这种热炒难免带来两大后果： 　　1．所谓的“社区零利润”，会误导患者的期望，高期望值会压缩药店和OTC企业的生存空间。这种挤压，将加大动荡。 　　2．所谓的“蓝海”，会误导部分缺乏理性判断的企业决策者舍本求末，放弃成熟的主体市场，转向所谓的“农村与社区市场”。都以为高端市场难做，以为农村与社区市场是意外发现的金矿，而事实是那么回事吗？看似简单的农村与社区市场，实是表面平静的泥沼，会带来大量的坏帐，不少企业必将被拖垮拖死。面临死亡的时候，这些企业必将垂死挣扎，同样会加剧行业动荡。 　　“有些事情可以做，但不可以说；有些事可以说，但不可以做。”对于药企来说，所谓的“蓝海”就是如此，最多只能给以关注。　　 　　第四因素、“阳光招标”等竞争新态势，从终端切断了部分药企的生命线，垂死挣扎将自成一景： 　　“两票制”将重创医药分销系统和医院终端。分销商没有配送权，将失去末梢毛细血管网；医院终端没有价差，贿赂将没有空间。所以，由于“倒票”被遏制，简单的代理将逐渐消失。 　　广东招标很清楚地说明了这一现象。4000余家企业参与广东投标，最终只有1500余家胜出，其余药企都吃了闭门羹。而一旦广东招标模式被全国复制，可以预见，制药工业被市场淘汰的速度将大大提前。 　　如果我们再稍微综合考虑一下联合美华收购广州医药、并积极接触南京医药等因素，不难预见，医药分销领域的并购速度将大大提前。　　 　　第五因素、“后GMP时代”，企业整体运营成本攀升，大批药厂将变成食品和保健品加工厂： 　　低水平的重复建设，产能过剩，开工率不足50％，加上原材料、能源、人力等成本连年上涨，工业成本将整体大幅上升。 　　“生产过剩危机”将逐步使药厂变成食品和保健品的加工厂，由于产品高度同质化的客观事实在短期内无法扭转，所以“成本”将是下一时期行业的关键竞争要素，也是净化医药行业生态环境的关键点，这个净化过程也就是动荡过程。　　 　　小结： 　　2007年，大批缺乏远见的医药人和资本将陆续出局，但诸如联合美华携手广州医药，联想弘毅参股江苏先声，CMT和美国富达基金投资北京Gan & lee药业等等，有远见卓识的战略资本的战车已经隆隆而至。大批无视管理基础、梦想毕其功于一役的投机性企业，内部没有坚实的管理结构，外部没有正确的客户结构，将在“新长征”路上解体。 　　2007年，是医药企业转变观念、适应求生的一年，往年简单粗放的暴富时代已经一去不返了。 第三部分、中国医药企业的“四大营销战略问题” 　　 　　可惜的是，面对行业整顿和竞争挤压，不少医药企业急功近利、心浮气躁，不愿花时间和精力积累，不愿脚踏实地从基础做起，习惯于简单操作、短促突击，总想侥幸地一口吃个胖子，企图通过什么“决战”、抢夺什么“蓝海”来实现最终胜出的梦想。 　　市场竞争是马拉松，不是百米冲刺。做企业拼的是内功和耐力，从来就没有毕其功于一役的决战，只有一天一天的苦熬。企业今后不管如何征战，首当其冲的是要理清现存的战略问题。 　　现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为：企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够（不懂市场细分）、人力资源战略误区等四大方面。　　 　　一、企业定位不清：不知道自己的企业到底要切哪一块蛋糕 　　战略的核心就是放弃。 　　很多看似遍地黄金的地方，走到了却发现是海市蜃楼或陷阱，要么是跟你没啥关系，要么是现在还跟你没啥关系。谁都没有能力大小通吃，作为企业掌舵人，必须有所选择，知道该捕捉什么机会，该放弃什么机会。 　　上文提到，在下一个增长周期中，中国医药市场的“蛋糕”只有三块：与全民基本医保所对接的基本药物（或称之为普药）；与高端市场及《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》对接的生物制药及新药；与国际自我药疗大趋势对接的OTC领域。 　　那么，你决定切哪一块？ 　　1．企业有哪些机会可供选择。 　　决定企业市场机会的要素主要有：自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政，这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会，在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑。 　　□通过解析《医药行业“十一五”发展指导意见》，我们可发现国家对生产、流通领域的规划； 　　□通过跟踪“新医改”的进程，我们可以推算医药行业爬出谷底的时间； 　　□根据对“三驾马车”（城镇居民医保、职工医保、新型农村合作医疗）最终方向的理解，我们可以判断出国家在稳定中心城市医疗系统的同时，选择城市社区医疗与新型农村合作医疗为突破口，并通过制定国家基本药物目录为“新医改”铺垫，分渠道、逐步地实现改革。 　　可以肯定，“新医改”、《卫生事业发展“十一五”规划纲要》和《医药行业“十一五”发展指导意见》等举措，将彻底重构中国医药市场的未来格局，未来15年甚至更长时期，中国医药行业的机会跑不出这个规划圈。 　　2．任何企业都必须根据国家的指向调整自己的定位。 　　是对接全民基本医疗需求这一市场区隔？还是对接高端处方药需求？企业必须做出选择。 　　□你要么具有丰富的治疗老年病、多发病的产品线，具有很好的成本控制能力，能够满足低成本、高质量、大规模的全民基本医疗需要，从而走大众医疗的普药（不单是OTC产品）路线； 　　□你要么拥有在某一领域的一线专利产品，走高端处方药路线。 　　□依靠贿赂力驱动市场的日子肯定会越来越难过，日子也不会太长。任何企业都无法回避这一点，即便是按事业部制管理的跨国公司，也必须分清楚，否则由于聚焦不够，准备不足，将丧失最基本的竞争效率。