为企业作诊断就好像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒扣子系错了，后面的扣子就会跟着错。营销诊断就是要保证第一粒扣子系对。 　　产品滞销、价格混乱、货款无法收回、广告促销没有效果、人员跳槽、人浮于事……这些令人头痛的问题，都可能发生在每一家医药企业身上。面对这些问题，该如何解决？ 　　当企业发生上述种种问题时，其实是企业“生病”了。企业也像人一样，在法律上被称为法人。同自然人一样，法人也有“生老病死”。我们知道，当一个人生病时会去请医生会诊，企业生病时同样也需要进行诊断，找出问题的根源所在，然后对症下药，令其重新回到健康状况。这就是营销诊断。说白了，营销诊断就是为企业看病。 　　 　　系好第一粒扣子 　　 　　为企业作诊断就好像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒扣子系错了，后面的扣子就会跟着错。营销诊断就是要保证第一粒扣子系对。 　　笔者曾接触过一家企业，在面对种种营销问题时陷入了一种不良的循环中：今天通路出了问题，解决通路的问题；明天有人反映产品质量下降，就重点抓生产质量管理。从来没有透过这些问题的表象去思考背后产生这些问题的根源，所以问题的解决也往往是治标而不治本。这样，新的问题还会不断产生，企业就陷入了一种头痛医头、脚痛医脚、整天疲于奔命的状态。如果企业能够进行“全身体检”，就可以顺藤摸瓜，找到问题的症结所在，从而系好第一粒扣子。　 　　 　　诊断手法：望、闻、问、切、思 　　 　　营销诊断的手法主要是定性调研，包括资料阅读、市场走访、小组座谈、深度访谈等。同时也有必要辅以定量调研，即问卷调查。在具体运用这些诊断手法时，我们常常将中医常用的望、闻、问、切诊断法贯穿始终，然后再加上“思”的一环，为杜绝以后再出现类似的问题，从制度、策略层面作出修正。 　　在对一家医药企业的营销诊断中，笔者看到了一个奇怪的现象，就是企业的员工从来都不购买自己企业的产品，虽然这些产品的价格并不贵。由此我们判断，该公司的产品品质存在问题。一个连自己的员工都拒绝的产品，肯定不是好产品。 　　而深度访谈，常被被访者形容为抽筋剥皮式的“拷问”，诊断人员直到问得对方无话可说方才罢休。在针对企业中、高层的访谈中，为了迅速对企业获得一个全面的了解，诊断者通常会利用SWOT分析法（优势strengths、劣势weaknesses、机遇opportunities、威胁threats），来作为诊断的开始—— 　　1.您觉得企业的优势有哪些？ 　　2.您觉得企业的劣势有哪些？ 　　3.你觉得企业的机会点在哪里？ 　　4.您觉得企业的问题点在哪里？ 　　对于访谈的地点也有讲究。一般来说，不要定在对方的办公室里。即使是总经理，我们也会尽量要求做到这一点。因为在自己的办公室中，被访者会念念不忘自己的正统角色，而不会全情投入对问题的交流。 　　除了望、闻、问、切诊断法，我们还创造了一个“思”字诊断法。“思”即思考分析，这是直接体现一个诊断人员水平的重要环节。因为同样一个现象，在不同的诊断人员手里，有时会得出完全不同的结论。就像那个已经说了一百遍的故事所描述的那样：一个推销员去非洲考察市场，发现那里的人根本就不穿鞋，于是他认为这里根本就没有市场；而另一个推销员却认为这里的市场太大了，因为人们连一双鞋都没有。 　　通常，在访谈、调研等环节完成之后，我们都会收获厚厚的几箱访谈笔记、图片、问卷、录音带等资料。先不管这些资料有多大的用处，都统统装进脑袋，然后慢慢消化、过滤，最终才能形成诊断结论，提出课题。 　访谈因人而异 　　 　　针对不同职务的员工，营销诊断的内容应该有所不同。对于决策层，应偏重于战略性的思路；对于中层管理者，则可偏重于其具体分管的工作；对于基层员工，则主要是获得其对企业、对产品的一般性看法。 　　面对国内一家医药企业的董事长，笔者曾这样问道：3年或者5年后，您希望您的企业成为一个什么样的企业？这位董事长娓娓谈来，向我们描述了极为壮观的一幕：3年或者5年后的该企业，将成为横跨多个产业的国际性企业集团。而作为主业的药品，在这位董事长的言谈中很少听到。这引起了我们的忧虑。 　　于是，经过深思熟虑，我们提出了不同的观点：把一个行业做深做透已成为当今企业经营的重要原则，轻易进入一个不熟悉的领域等于冒极大的风险。在作为主业的药品并没有占据市场主导地位的情况下冒然进入新的行业，很可能出现新业受挫、主业下滑的危险局面，这方面的例子数不胜数。在大量的事实面前，这家企业的董事长最后表示将重新评估自己的想法。 　　对于中层管理者和基层员工，因为大多是初次见面，双方都不了解，被访者容易产生心情不安、莫名恐惧等不良心理。在适当介绍之后，访谈者应主动说明访谈目的，尽量采取令人放松的问话和语气，比如先谈些让对方感到自豪和有兴趣的事，或者其他共同话题，再自然地转入正题。因为诊断者应该明白，被访者的心态决定了访谈的质量。 　　转入正题之后，通常可以这样问被访者：“请描述一下你的工作岗位。”通过被访者的描述，我们可以较好地了解到其工作的主要内容，以便使接下来的提问更有针对性。同时通过其描述，还可以发现企业内部管理方面存在的诸多问题。 　　 　　诊断技巧 　　 　　在具体的访谈和诊断过程中，诊断者要特别注意以下4个方面的问题： 　　诊断人员不是检察官，而是侦探 对于所有的问题，都不要过早地下结论。带着结论去了解情况，只会使你走进死胡同。记住：优秀的诊断人员是一个侦探，而不是检察官。 　　倾听是一种美德 因为人们总是愿意同一个用心的倾听者说出他的心里话，否则只会产生抵触心理。笔者曾见过一些诊断人员将访谈变成了演讲会，结果从被访者那里一无所获。优秀的诊断人员应该像海绵，不断从被访者身上吸取新鲜的素材。 　　让被访者无所顾忌 诊断就是要找问题，因此被访者多少会有所顾忌。尤其在一些涉及到企业领导、管理体制等敏感问题上，往往会言不由衷。因此，在谈话之前，就应该向其郑重保证访谈内容的保密性，以获得其真实的想法。 　　在员工问卷中，通常都会在第一页附一个郑重说明：本次调研的目的是通过访谈获得您个人对企业的一些看法，我们的目的不是针对任何人，因此您不必在问卷上署名。对这些问题的回答无所谓对与错。请您务必亲自、认真地填写出您个人的想法和感觉，切勿翻阅资料，或征询他人意见。该调查所收集的所有信息，将由××营销顾问机构进行统计、分析，并为企业提供综合报告和建议。对于任何个人信息，我们将严格遵守市场调研规范，不向包括企业在内的任何第三方透露，问卷完成后也请直接交给项目小组，不要通过第三方转交。 　　把复杂的问题简单化 访谈不是考试被访者，也不是为了卖弄自己的水平，而是要了解事情的真相。因此，问题的设计要尽量简单易懂，尤其是针对基层员工的问卷，要多用选择题。有些诊断人员会陷入一种误区，以为问题出得越复杂越专业越能体现其水平，这往往为获得真实的结果人为地设置了障碍。