医药保健品行业的高投入低产出甚至是不产出，早就已经成为众多企业的心头之痛了。中国医药保健品市场营销模式被复制之快，可以说是到了令人瞠目结舌的地步，从保健品到礼品，从进药店到进卖场，从广告营销到电视直销，从会议营销到旅游营销，保健品企业似乎仍然没有摆脱传统营销的“三板斧”。 事实上，当一个个保健品企业前赴后继的一头扎进这个深渊的时候，那么同时也就意味着他们在使完了这仅有“三斧头”之后，再也找不到自身的兴奋点了。有太多的企业崇尚短线操作，红红火火一两年，投入了大量的人力物力，结果只是花钱打了水漂，成为了给媒体进钱的“铜商”。说实话，那种举着大旗瞎忽悠的粗放做法并不希奇，锦上添花的事情谁都乐意干，当个砸银子的主儿谁不会呢？企业要在竞争中求生存求发展，只有低成本营销才是市场真功夫，只有赢利才是最终的话语权。 资源整合力——亮出你的话语权 回首医药保健品营销十余年，蓝哥智洋行销顾问机构经历了“医药保健品”的各个营销时代，在激烈的市场竞争中，对于中小型医药保健品企业来说，蓝哥智洋国际行销顾问机构认为：医药保健品要靠“战术制胜”已经很难突破了，现在的市场要拼的是企业的资源整合能力。即集中优势资源、整合其他相关资源，如果在医药营销领域具有很大优势，你可以整合产品生产领域的资源；如果你有品牌优势，你可以搞贴牌；如果你有网络优势，你可以利用网络整合生产商的产品线…… 纵观医药行业，医药生产企业6000多家，保健品生产企业3000多家，有资质批发企业15000多家，医疗单位15000多家，药店近20万家，还有一部分游击队还没算在内，做药的人都面临着“僧多粥少”的困境。按照我国的入世承诺，到2004年底，中国的医药分销市场已全面对外开放。在这样的形势下，医药保健品市场资源整合势在必行。 对于一个中小型药品保健品企业来说，论资金、技术、实力，中小型企业与大型企业都无法相比，但它们同样要生存，要发展，要效益。脚下的路也许有千万条，但最根本的一条应该是：尽中小企业最大的能力“整合自身资源”，并根据增值、扩张后的资源，积极寻求企业发展的出路。在企业的技术、资金、人才、销售网络、产品、品牌、营销、管理水平以及企业的核心竞争力等要素中，你必须知道你的优势在哪儿？在“政策法规、消费者、经销商、广告、零售商、媒体、社会团体”等社会资源中哪些是我们可以利用的。然后将企业资源和社会资源充分地结合与运用，创造出一种特色的、标准的、双赢的、可操作的营销行为。 比如说，你在营销、资金、人才有优势，你就可选上一两个有卖点、有特色、功效好的产品好好包装一番，集中优势兵力、集中资金、集中精力操作一把，响彻全国不是没有可能；如果你在销售网络方面有优势，你可以细化网络、并网销售、整合传播。总之是利用优势整合劣势或弱势，达到一体化的目的。 未来10年将是“同质化产品泛滥的时代，是国家宏观经济调控的时代，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，也是中国医药保健品企业联盟、整合的大好时代”。只有发挥自身优势，把有限的资源用在刀刃上才是企业谋求发展的出路。 营销企划力——掏出你的真家伙 绝大多数中国的企业没有战略，尤其是中小型企业根本就不懂战略，所谓的战略只是一个简单的想法或打算，走一步看一步是绝大数企业家的做法。 在国内，有许多企业家成功了不知是怎么成功，失败了不知是怎么失败的例子非常多，说明我们所做的一切都是偶然性或者说机会性的，而不是必然性的，而战略必须可以操之在我的，是必然性的，否则就算不上战略，我们制定的战略不能说是某年某月某日某时实现，也至少也得在某年某月实现，否则就是一句口号，另外制定战略还得考虑“得失性、恒久性、长远性、侧重性”，通过“专业化、联盟化、整合化”的战略实施后，那么医药保健品行业的航母也自然会如家电行业般早日诞生。 企划，对于医药保健品企业来说至关重要，现在不是点子时代，也不是简单促销时代，而是系统性营销时代，各个环节相互关联，相互影响，市场竞争越来越激烈，更要求我们的企划迎头跟上。当市场出现问题，而产品、人员、团队都很优秀时，不要总是抱怨市场难做，要深刻反思，企划这个环节有没有漏洞，系统性、创造性的企划有没有做。总有一些经营者自诩产品如何出色，比市面上同类产品都要优秀，甚至还有诋毁主要竞争品牌的意味，这种心态非常自然，但问题是他却没把产品做好。产品好不一定就有好市场！好产品只是奠定了成功的基础！如今这“酒香也怕巷子深”的年代，没有好的经营思想，没有好的营销企划，好产品依然会与市场失之交臂。 中国很多医药保健品企业往往是产品一出来，就开始进行市场操作，或者是直接请到一些其他保健品企业的操作者，按照他们所熟悉的方式，不加修改的销售产品，整个过程中，企业没有根据自身的情况和市场实际进行科学分析，结果是投入不少，产出不大，亏损、倒闭也常有发生。 现代市场条件下，没有企划概念的企业，尤其是中小医药保健品企业是很难在市场上立足的。 企划的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展等都要有明确的企业规划。在战略框架的指引下，产品、价格、渠道，促销等基本策略都可以迎刃而解。 团队执行力——打出你的好功夫 要提高团队的执行能力，则必须要对参与市场运作的所有人员展开实务培训（包括基层促销人员），提高团队对整个方案操作过程的了解和对可能发生的突发事件的应变处理能力。有很多医药保健品企业在市场操作过程中所暴露的广告执行不到位、促销难实施、价格不统一等问题，其根本原因就是团队的执行力不强。 培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。 不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。 执行能力是企业的生存能力，一旦一个行为已经决定了，我们就要百分百的执行到底。作为企业团队中的一员，应该站在企业以及市场的角度看问题，而不能只站在你本部门的利益上，或局部利益上看问题。企业一旦针对市场作出决定，就是坚决的贯彻执行，不能打折扣，更不能按自己的意愿去改变，或者变通执行。在企业中，执行力差，管理不严格确实是很普遍的问题。一是反映在上级政策的执行上，二是反映在本部门各项制度及方案的执行上。所以，为了企业品牌的整体形象，保证企业的各项策略执行到位，作为一个执行者，不管企业的决策是否百分之百的正确，都要百分百的去执行！ 要知道企业的管理者们带着企业走到今天，是经过了市场的考验的，他们已经具备了成功的素质，所以，他们对的可能性远远大于员工。真正的机遇和挑战也只有少数人能发现。当年海尔老总张瑞敏召开全员大会时，当场砸碎74台不合格的冰箱。当时，很多人不理解，认为虽然质量不合格但也能用，如果便宜一点卖掉或当成福利发给员工，岂不是件好事。事实证明，张瑞敏是对的，如果当初没有他的英明果断，可能海尔早已被市场淘汰了。我们有时也经常发现这样的事情，往往当时认为不对的东西，也许几年后发现它是那么的正确。所以，当你还不理解的时候，当你还看不到长远的事情时，你要用积极的心态，坚决的执行公司作出的决定，不要心存疑义。其实，很多看似失败的决策，实际上是因为没有得到很好的执行才失败的。 自主创新力——捧出你的好办法 许多保健品企业的产品从上市到死亡，在技术上就没有任何创新，导致任何新产品的出现都会严重威胁自己的产品。为此，企业要在市场竞争中屹立不倒，就必须要结合企业自身研发能力，尽量避免产品的同质化竞争，特别是不能走仅换产品外包装不换内容物的路线，单纯炒作“伪概念”和虚假宣传。事实上，最好的方式就是自己竞争自己，一个不断推出新技术的企业或品牌都会受到消费者的信任而建立领导地位。 自主创新是一个国家和地区发展的不竭动力，是一个企业发展的不竭动力，也是一个自主品牌成长壮大、百年不衰的不竭动力。企业离开自主创新就难以安身立命，自主品牌就打不响、做不大。如娃哈哈之所以成为国内饮料行业的常青树，就是靠持之以恒地自主创新。 医药保健品企业要在核心产品的外围和细分市场建立品牌保护，在同一类产品中做深做细，不同品牌满足不同需要，宝洁洗发水领域的成功应是我们发展的方向。三株和红桃K都围绕核心产品进行了产品保护，但是它们更多的还是依靠老品牌的资源，单纯靠产品保护不但无法更多的满足消费者需要，还会蚕食老品牌的核心资源，这也是这两个品牌无法再建立优势产品的原因。 品牌直接面向消费者和社会公众，是一个历史悠久、内涵不断丰富的概念。综合各方面研究成果，蓝哥智洋国际行销顾问机构团队认为，品牌是是企业良好质量、技术、管理、服务、品位、文化的载体和体现，是一种具有持久生命力和竞争力的无形资产和软实力。自主创新与自主品牌具有天然的联系和一致性，从某种意义上说，不掌握自主知识产权，不拥有自主品牌，就谈不上真正的自主创新。自主创新则主要体现在