高瞻远瞩抢占先机

    浙江尖峰集团董事长蒋晓萌：

    不是强者生存，而是适者生存

    度过令人难忘与不安的2008年，我们将迎来充满期待与机遇的2009年。国家医药政策的出台将带来很多可能与不可能以及期望与焦虑。作为企业我们必须面对。企业在市场经济当中，不盈利就消亡，不适应就被淘汰，所以，作为药企要充分认识到机遇与风险同在。我们知道机遇慢慢消融，然而，风险也可能让我们反败为胜。

    所以，我想用突变定律来给我们一个启迪，社会政治经济体制以渐进方式成长，而技术以几何速度发展，当两者之间发展的鸿沟越来越大的时候，就可能产生革命。医药经济的改革在发育、酝酿阶段，变化是渐进的，在质变的时候是突变的。因为，在质变的时候社会大势已经发生了难以预测的剧变。明年，随着政策的颁布实施以后，就像十月怀胎一样，新生儿出来是一种突变。突变定律告诉我们，不是强者生存，而是适者生存。

    因此，我引入了今天的题目“用创新的理念引领公司发展，以变革的思维整合企业资源”。对于做药的来说，我们处于食物链的低端，是产品竞争链的末端，我们没有选择权，只有被选择权。医药企业，特别是我们这些走上轨道的企业，我们不能也不可能去违背国家的各项政策，冒风险获得一时的收益，只能凭创新能力去实现，去开发那些具有更高技术含量与比较优势的药品，给股东创造价值。所以，只有选择创新的、与众不同的方法，你才可以获胜。

    另外，大量政策的出台必将对我们企业原有的模式——销售模式、研发模式、产品策略产生很大的冲击，我们必须以变革的思维去迎接这种冲击，作出研发思路、销售模式等方面的改变；我们必须未雨绸缪，我们要有重新排序的准备和长期排序的能力。当今的经济环境中，企业之间通过并购、联盟等方式来获得竞争优势。相应地，企业内部也可以通过产品筛选、内部销售资源整合等方式来获得企业更大的竞争优势。我相信，变革、整合将给企业增添新的活力，带来新的发展机遇。

    当今的医药行业，同质化的产品充斥市场，价格战愈演愈烈，在过剩经济的产业环境、极限竞争、产品竞争的动态竞争中，任何企业的竞争战略可能都只是短期的，在当今企业竞争的环境中，你要么当行业标准的制定者，要么做低端价格的领先者。你只有用不可比拟的优势，才能更好地生存下去。

    小企业如何发展壮大，大企业如何成为不落的太阳，困难企业如何摆脱困境，如何打造优势企业，从企业发展的角度来看，我认为，在当前的这个环境，心态比资本重要，人力资源、人文环境比获得增长重要，理性前瞻的科技思维比商机重要，因此，只有应用新思维主动去破坏自身与竞争对手的比较优势并创造新的优势，企业才能获得真正的持续发展。

    天士力集团副总裁吴迺峰：

    大健康需求对研发提出新挑战

    年底，将迎来改革开放30周年，也将开启一个新的医药经济时代。

中国社会已处于健康消费增长、医药经济发展的黄金时期。

    下一个30年，我国将全面建成小康社会，并向中等发达社会过渡。人们在实现小康，拥有了现代的住房、便捷的交通，甚至拥有财富、资产之后，最想拥有的是什么呢？健康！

    新医药经济时代，大健康成为主流趋势。大健康需求对药物研发提出新挑战。大健康要求对病患人群进行针对性治疗，对亚健康人群进行及时预防和恢复，对健康人群进行管理和维护。

    因此，我们在研发针对性更强的药物，如慢性病药物、重大传染性疾病药物、个性治疗的药物；开发安全、有效、毒副作用小，能满足预防、保健、治疗、康复等不同功能的药物；研究开发成本更低、适应更多国家经济状况的药物。但是，目前化学新药研发已经陷入了重重困境，新化合物的发现越来越难，投入大而且呈上涨趋势，周期至少需要8～10年，风险高、新药成功率降低。

    面对化学新药研发的困境，中国怎么办？中国的新药研发向何处去？那就是以中药资源为基础，探索中国新药研发新模式！将中医药的原创思维与现代医药科技相结合，保持中药方剂配伍的规律和特点，开发中药创新药物，是我国新药开发更快、更经济的途径。

    组分中药是中药创新的一种模式。其特点与优势是以临床应用安全有效的传统中药为基础，适应现代制造业的工艺技术和质量标准，安全有效，质量可控，适于产业化推广。组分中药的药效物质基本明确，作用机理相对清楚，临床适应病证比较确切，能够实现以专利保护的知识产权，并以药品身份进入国际主流医药市场。

    因此，我们可以利用组分中药开发出创新药物。根据经典方剂配方，明确组分使其配伍量化，确定标准，完善质量体系，研究新药；利用中药组分，重新筛选配方，优化工艺，研究新药；以单体化合物研究新药；从单体化合物中筛选配伍，研究由单体组成的复方新药。目前，天士力以组分中药为主导，已经构筑了中药新药研究和孵化体系。

    化创新为企业竞争力

    先声药业董事长兼总裁任晋生：

    除了创新，我们别无他途

    人人都知道创新对于企业发展的重要性，有超过一半的中国企业的企业宗旨或对外宣传的企业精神中都有“创新”这个时尚的词，几乎所有的企业领导人都不承认自己不重视创新或拒绝创新。问题的关键是，如何把创新的意愿有效转化为行为？如何把创新真正融入企业的血液，转化为企业性格或企业竞争力？

    回顾先声走过的13年历程，我们创业的起点低、创新的起步比较晚，对创新理念从困惑、后来逐步理解到不断坚定，我们真切感悟到创新对不断提升企业竞争力的巨大价值。

    第一，为什么选择创新？作为一家药业公司，首先应是一家真正做药的公司，它应该为医生和患者提供更有效的治疗手段。更有效的药品是永远供不应求的特殊商品，我们把通过持续创新为患者寻求更有效的药物作为先声的使命。

    正确的企业使命将为企业确立正确的发展方向，就会毫不犹豫地放弃急功近利、低水平重复的经营决策，当更多员工不再把工作当成谋生手段而是当成为患者服务的事业时，就能发挥更多智慧和更大潜能，使命感就会转化为创新的原动力。

 选择创新也是处于激烈市场竞争中的企业生存和发展的现实需要。作为一个制药企业，其所处的外部环境近几年发生了巨大变化，行业治理日益规范，药品监管力度不断加强。中国有4000多家制药企业，如果我们随大流，选择低水平模仿，那在未来难有我们的立足之地、立业之本。

    选择创新更是被医药行业诸多伟大企业成功案例证明了的唯一正确的选择。500美元在旧金山起家，仅用了32年，就成长为市值超过1000亿美元的基因泰克，成为全球排名第一的生物药公司，它的价值体现在拥有几个年销售额达几十亿美元的抗体药物，它的快速成长并受到全球生物制药行业的尊重，都源于其坚定不移和高度聚焦的研发创新。

    第二，创新从哪里开始？在企业竞争的三种竞争战略——成本领先、与众不同和高度聚焦于一点中，医药产业是个特殊的行业，行业属性要求我们不是成本领先，而是与众不同的战略。

    创新首先应该从企业战略开始，企业战略就是如何把企业经营成与众不同，随波逐流、人云亦云、简单模仿绝无可能成为促进企业可持续发展的战略。我们自2001年开始做新药研发时，就逐步明确了“聚焦于创新药及在中国第一家上市品牌非专利药开发”的企业战略，这个战略的核心思想就是创新，战略决定了企业各个层面的经营决策和经营行为，决定了企业需要什么人才、培养什么人才，引进和开发什么产品、放弃什么业务，建立什么业务流程、设定什么目标进行绩效考核和如何改进管理等具体问题。

    根据企业战略，我们从具体的产品入手，先后把“再林”、“英太青”两个药品品牌培植为中国驰名商标，中国第一家批准的治疗脑中风的新药“必存”2007年单品销售达到4.26亿元，创新的抗癌药“恩度”上市第二年单品销售达到2.16亿元，这4只药品均成为各个治疗领域的领先品牌。我们还对在研新药项目的研发进度进行重新评价，凡不符合公司战略、即使含有一定技术含量，也难以成为第一家批准的项目坚决放弃或对外转让。

    第三，怎样把创新落地生根？

    一靠机制保证。自2002年，我们作为经营层持股的民营企业，在国内少有地组成了独立董事占多数的董事会，2005年引入联想弘毅作为战略投资者，为企业机制优化注入了活力，科学、开放的决策机制，激励机制和制约机制，为科学、持续创新提供了机制保证。

    二靠研发投入。创新投入许多时候与近期盈利相矛盾，也具有较大风险。在过去的3年，我们每年新药研发投入都在5000万至8000万元的规模，公司上市后一个月，董事会决定在未来3年将在新药研发和联合开发上投入不少于5200万美元。鉴于创新药研发投入大、周期长的特点，我们在自主研发的同时，大力度展开新药研发的并购，在过去的两年多时间，我们用于新药项目的并购投入已超过5亿元人民币。

    三靠组织和文化变革。企业创新的基本单元不是个人，而是团队或整个系统，为给自主创新创造必需的条件，我们专门成立了药物研究院、合作开发部、新药商业拓展部，还对提出新药项目立项建议的员工及时给予奖励。

    在营造奖赏创新的文化氛围的同时，对失败的宽容也同等重要。我们在引进合作开发项目的探索中，先后与3个留美博士团队合作研发的项目失败，合计造成近2000万元的损失，但我们在评估决策机制、吸取教训的同时，并没有追究相关责任人的责任。

 先声最近几年选择创新的信念和实践，为企业未来确定了前行方向，积聚了不断发展的能量。如果不选择创新，等待我们的只有失败，唯一的区别是失败的速度，可能会因竞争对手的突破性创新导致我们立即休克，也可能因竞争对手渐进式的创新导致我们“温水煮青蛙”式地在不知不觉中衰败。

    深圳翰宇药业总裁袁建成：

    只有创新，才能吸引资本

    如何吸引资本，我想最主要的是这5个要素：公司团队、市场、产品、管理、财务。

    资本为什么首先关注企业的团队尤其是管理层团队？风险投资不希望自己的投资有去无回，所以对管理层团队非常挑剔。比如风险投资经常问我们董事长，是只投资药业还是投资了几个产业，假如说2个，还可以接受，但假如说投资了3个，那么他就可能会考虑一下，如果说还投资了第四个，那么他肯定和你“拜拜”了。一个人的精力是有限的，风险投资希望企业专一。翰宇的董事长除了他原来投资的石油贸易，就只投资了药业。

    第二是看中市场。医药行业充满成长性，同时又是一个良好的避风港。上市公司的业绩和表现就是一个鲜明的注解。以中国A股市场为例，所有公司的平均市盈率为17.34%，医药行业上市公司平均市盈率是30.17％，其中8家生物制药上市公司平均市盈率是49.78%。而且国家对医药产业的政策导向利好，将巨资投入医保、医改等；最近科技部卫生部的重大新药创制计划实施，投入了170亿美元。

    三是看中产品。翰宇是做多肽药物的。在全球，多肽产业发展很快，在中国以仿制药为主，做创新药的企业不多，翰宇也是仿制，但全都是首仿或者是开发有技术改造的药品。外国有60多种多肽药物，中国目前才上市15种，产品的市场前景非常好。

    四是管理。我们是民营企业，但十年来我们没有用一个亲戚，连财务都是公开招聘的。

    五是资本怎么用，钱如何使用。商业计划书上要有全方位的企业战略，至少规划到三至五年后公司的发展。新产品开发只是一个方面，资本更加看重的是投资对象有没有良好的持续的盈利能力，因此这点也非常关键。

    进入新市场的勇敢与理性

    广西中恒集团董事长许淑清：

    进入药业，我想我很勇敢

    可能大家对中恒集团和梧州制药以及我本人都还比较陌生，所以，我今天演讲的主要目的就是向业界介绍我本人和梧州制药。

    2006年进入梧州制药，我想我是很勇敢的。时至今日，中恒集团进入药业只有短短2年时间，但是我们已把梧州制药从严重亏损的企业发展成为2006年当年进入就有盈利、2007年翻一番的企业，今年公司的半年报也显示我们梧州制药的业绩很不错，这充分说明我当初的选择是正确的。中恒集团90％的利润来自梧州制药，我对医药产业的前景很看好，对梧州制药的发展很有信心。

    默沙东中国市场总监李惠勤：

    企业如何进入新市场

    企业进入一个新市场，就像在一个森林里面，什么都不知道。

在这种情况下，企业首先应尽快了解这个新环境，规避成为商业环境中的迷路者。默沙东在美国有百年的历史，但在亚太区我们还比较陌生，我们是怎么规避这个风险的呢？

    第一，进行资料收集和分析，做出精准的市场分析和企业定位。我们制定了清晰的企业定位，通过持续高质量的商业实践、增强企业的生产力、优化地区公司职能和公司策略推进，确保公司的基础建设。

    第二是分析市场。企业进入一个新环境，如何衡量分析你的市场，制定合适的市场策略？其实衡量分析市场通常有几个指标：市场规模和成长速度，市场渠道，商业机会。应该围绕这些来收集、分析资料和制定市场策略。

    第三是确定进入市场的途径，也就是如何执行公司策略。通过购买和收集、分析资料，我们制定了市场策略，分析市场我们在哪里比较强，在哪里比较弱，以此来确定我们是否有能力赢得市场。

    第四是提高机会。做决定是存有风险的，我们应该做什么？每个产品都有自己的生命周期，3年之后上市的药物在3年之前就要做研究，做一系列的活动来推动这个产品。了解客户的需求我们才能知道自己可以做什么，由此来选择执行策略，而且执行之后一定要进行追踪。