以江苏为例，8月以来，江苏药店联盟迎来了新成员加入的高峰。自南京上元药店有限公司于8月底9月初正式成为江苏药店联盟成员后，一个月间，连云港康济大药房、泰州博爱大药房、南京经久大药房、南京金陵大药房、盐城阜宁九鼎大药房、滨海正泰大药房、响水永泰大药房相继成为江苏药店联盟的会员单位，使江苏药店联盟的网络扩至连云港、泰州、滨海、响水四地。

 

 

　　 “不同城市间经营规模相似的药店，是最有可能实现联盟的。他们都有一个做大做强的目标，也不甘于只是在区域里相对领先，不甘于在面对强势供应商时的被动局面，同时又各自‘画地为牢’，力求做深、做透区域市场，互不干扰其他盟友的市场”——这是江苏药店联盟方面对于省级联盟的表述。

 

　　 “无疑，这是省级联盟的理想状态。”一位业内人士说。但同时也说明，省级联盟稳定发展的前提是联盟成员“画地为牢”，没有在其他成员所在区域扩张的野心。“但谁又能保证这一点呢？联盟成员之间一旦出现价格竞争，高毛利很快就会变成低毛利。”他说。

 

　　而部分省级联盟和全国性联盟同样面临一个问题，就是联盟为了生存和发展必然加价销售或收取一定的费用。加价少了，联盟难以为继；加价多了，会员又觉得不合算，还不如自行采购。最终导致联盟成员难以真正联盟，他们和联盟的关系往往互不满意。

 

 

　　据了解，江苏药店联盟对引进的商品分为两类：一类是推荐品种，各联盟成员可依据自身情况选择品种；另一类则是必备品种，各联盟成员必须有任务分解到位。

 

　　 “面对生产企业，联盟只有保证某个品种达到一定的销量，才能争取到更低的进货价，尤其是贴牌产品，没有销量就不可能达成规模效益带来的低价。可是对于联盟而言，最令其挠头的往往是作为成员的中小连锁药店，既无能力也不愿意承诺一个产品的销售量……”上述业内人士说。

 

　　因此，联盟发展的关键一点就是是否有足够的执行力保证成员单位完成销售任务。对此，当时担任PTO（药店贸易联盟）执行总经理的李从选曾撰文阐明自己的观点：联盟必须是公司制运作，必须是独立的公司，联盟对会员必须有强有力的约束监控、制裁能力，这就要求会员都必须投资入股和尽一定的责任义务。联盟还必须有自己的强有力的管理营运总部，有优秀的、愿意为联盟尽职尽责的职业经理人，而销售规模较小的联盟公司和低价的产品群，使得联盟又难以给高水平的CEO及其管理团队较高的待遇，结果是联盟运作非常困难。改变以上状况唯一可走的路是会员都是股东，必须都出资，同时都尽义务，都必须销售联盟的足够多的产品。

 

　　但一位业内人士强调，如果联盟会员实现股份制，必须理清的问题是，成员之间的股份比例应如何分配，以及如何避免部分成员通过多占股份影响联盟公司决策，侵犯其他成员利益。

 

　　另外一点，就是联盟如何支持成员单位完成销售任务。管理落后是中小连锁药店发展的瓶颈，但目前大部分省级联盟在药店管理、资源共享等方面并未取得突破性进展。

 

　　不过部分省级联盟还是行动起来了。2010年7月，江苏药店联盟开展了针对会员的第一期培训，昆明中药厂的华东区经理王鸿斌和深圳麦金利的陈石燕作为讲师为昆山百佳惠大药房有限公司的学员们进行了产品知识与销售技巧的培训；陕西联盟内的药店每月也都相互通报营销信息，品种互补，互通有无，在经营、管理和服务上也进行交流分享，以此推动成员药店在所在区域的竞争中更具领先地位……

 

　　但值得注意的是，“如果仅仅是泛泛的销售培训，厂家和医药公司都能做，体现不出联盟的价值。”上述业内人士表示，“联盟开展培训不能停留在‘联谊’层面，必须直接对销售起作用，为会员带来价值。”

 

　　道理很简单，服务需要成本。正如李从选所说，提升管理理念和水平、提供管理咨询输出服务、提供系列高水平的培训，会员也必须为此埋单。只有能拉动销售的有效培训，才能让联盟成员拥有埋单的能力和意愿，形成良性循环。（记者 李帅）