药品经营企业主要是从事药品销售及市场推广，在以前的坐商经营模式下，药品大多由客户上门采购自提。市场竞争的加剧导致经营企业开始提供配送，物流配送只是为销售客户提供的一种辅助服务。而“安徽模式”中，经营企业要想进入医疗市场，只能作为生产厂家的物流载体，对经营企业而言，做物流不做销售肯定是舍本逐末，完全不能发挥经营企业集中采购、分散批发的营销优势。同时“安徽模式”要求生产企业直接与医院开户，加大了厂家的客户管理压力。

 

 

　　基层使用药物大多是普药，由于普药生产厂家众多，厂家对商业公司分销渠道的依赖性很强，所以经营企业在普药品种的采购地位上一贯是比较强势的。因为采购地位的强势，所以经营企业，特别是大型医药批发企业就能获得更低的价格，才会形成在流通市场大进大出、低价快销的经营模式。但是“安徽模式”按照“一品两规”、“量价挂钩”、“一品一厂”采购，使中标企业的产品一夜之间成为香馍馍，利润环节全部掌握在生产企业手中，经营企业处于品种谈判劣势，难以取得价格的优势。今后，如何争取生产厂家的品种资源、追逐中标品种成为配送企业的生存命脉。

 

 

　　我国现有药品生产企业6000多家，大部分企业都以普药生产为主，在商业市场上，经营规模越大的流通企业，普药品规的占比就越大。“安徽模式”下，此次安徽省基本药物中标品规有857个，对比此前湖北省基本药物招标，中标品规高达7500多个。同样是基本药物目录品种，安徽的品规数只占湖北品规数十分之一略强，极大挤压了大多数普药品种的生存空间。促使在药品经营中，无形显现出中标生产企业的强势，经营企业在供销体系平衡中处于劣势。流通企业面临着需要围绕中标品种，对供应厂家的关系进行合作变化和差别对待，从而对企业的库存结构调整带来深刻的变化，更多小厂家品种将逐步退出流通环节。

 

 

　　 “安徽模式”基本没有涉及对配送企业的招标内容，配送的第一责任人是生产企业，让谁配送完全由生产企业说了算。经营企业被简单看待为物流配送商，其主要的营销功能从根本上被剥夺，基本废弃了品种销售、市场推广的作用。但生存发展导致流通企业必须进入医疗机构销售市场，赢利方式只能是赚取低级价值的配送费。流通企业众多、市场分抢导致必然出现配送费用成本的比拼杀价，流通企业本来微薄的利润更加雪上加霜。

 

 

　　经营企业重点业务是采购和营销，“安徽模式”导致经营企业成为简单的“搬运工”，面对占行业70%市场份额的医院主流渠道，经营企业必然会加速业态分化。除部分企业选择消失外，相当一部分企业必须从物流配送领域退出，走经营差异化道路，从事品种代理、零售药房、社区门诊、网上交易，以及器械、计生、中药材、原料经营等。而留在物流领域的企业，分业调整的结果必然是重物流轻营销。企业会加大对物流建设、流程改造、组织体系的改造和投入，同时对营销人员的工作向配送职能进行转化，在企业的人员结构中，仓储、配送人员会大幅增加，而开票员、业务员会大幅萎缩。整个企业的资源配置逐步会按照物流业的行业方向彻底转型、调整。

 

 

　　 “安徽模式”下的货款是与中标药品企业直接结算，配送企业并不与医疗机构发生帐款业务。在这个意义上，流通企业纯粹只是一个代为储运配送的工具。对于这个简单作业，其实象中邮物流这样的基础型物流企业基本也能胜任，只不过没有通过GSP认证。如果其他基础型的物流公司通过自身业务增项、设施建设，或者对医药经营企业实施兼并重组，完全可以涉入药品配送领域。而“安徽模式”下，现有的药品经营企业实质上只是起到了成为生产厂家的第三方物流作用。随着生产厂家与医疗机构之间业务关系的建立和巩固，药品流通企业最后的发展很大程度上会演变为第三方物流。目前各地大型医药流通企业纷纷上马、投入运营的现代医药物流项目，存在极大的资源浪费。出于对物流设施利用率的考虑，药品流通企业除从事医药物流以外，必然会加大对其他类型商品的储运，如食品、日化用品、烟酒消费品等。在面临外部企业进入、内部业态整合的双重促成下，医药流通这个专项特色行业的归宿，将从专到全、从特到普，导致最终灭失的可能。

 

　　 “安徽基药采购模式”从总体上体现了质量可靠、药品降价、保障供应的效果，但由于方案设计未能对配送企业进行通盘考虑，配送环节完全寄希望于由市场进行调节，必然造成对药品经营行业的整体冲击。如果在投标主体上能够统筹兼顾经营企业，特别是给予规模化经营企业的主体资格，充分发挥经营企业的市场竞争和资源调配作用，会更为全面地体现医疗体制改革、实施基本药物制度对于各方面、各行业的更多成果。在市场经济体系下，只有始终坚持“政府引导、市场主导”两只手共同发力，不使偏废一隅，才能保证药品生产、经营行业持续、长远、健康发展。（汪应军）