酒席上,常有议论东北人喝酒用一个“虎”字,说“未必”因为酒量足够大,只是因为“敢喝”。近年来,虎越来越成为稀有动物,数量少了,但并没有表现出“王”者风范;历史证明,“虎”是一种貌似强大实则濒危的物种。2010年是十二生肖的“虎”年,医药流通行业的并购也表现了相似的特点:大企业并购虎虎生威,有锐不可挡之势头,于是乎,医药流通行业三大“王”五大“霸”的皇冕议论见诸坊间。

    2011年是兔年,兔爷的特点是擅“跳”,民间说:“兔爷一跳十八根垅”。兔爷何以善跳?不跳就没有活路!于是炼就了“跨越式”前进的大本事,保持了繁衍能力极强的自然属性,兔爷成为遍食世界、生存能力极强的物种。医药流通行业当今正面临着“中国发展模式探索”、“医疗体制改革推进”、“信息化应用技术冲击”等关乎市场格局的三大因素影响,对流通企业来说,所面临的挑战是历史性的,发展机遇也前所未有。在“跨越式”提升为特点的兔年,能否适应“兔爷”习性而与时偕行?具体到“如何判断战略环境的变化,选准企业的战略机会,从哪个方向、如何实现跨越”将成为流通业虎王乃至流通业追求基业常青的企业家们必须重视的现实问题。

    2010,在国药、上药、华润三大巨头的领衔下,中国的医药流通领域掀起了闪电般的并购高潮,从媒体的公开信息中,笔者粗略统计了一下,全年的各大兼并重组案例达到了20宗(详见后文)。

    从这20宗的并购案例大致可以看出以下六个现象:其一,2010年医药流通并购主体基本是国企;其二,大企业角逐区域性战略资源布局;其三,大企业并购仍然以省级龙头医药商业为主要对象;其四,外资进入医药流通行业已经不满足于简单的参股;其五,有钱;其六,敢干。

    虎年医药流通并购“苹什么”

    2010年,中国医药流通企业加快联合兼并步伐,主要基于三大原因:其一,多数企业家认为,联合兼并是企业发展的强大助推力,甚至坚定地认为,企业巨头来源于兼并重组;其二,中国政府积极倡导企业做大、建立医药流通主渠道;其三,市场竞争激烈,优胜劣汰,迫使众多中小企业放弃主权。

    并购,不仅仅是因为资金实力大小,对于并购相关的双方,还有一个相互意愿的问题。对收购方来说,首先是对医药流通行业发展方向的清晰认识;其次是自身战略发展的资源格局需要;其三是对并购之后的发展有足够的自信。而对出售方来说,可能是对行业发展方向认识悲观,或者自身发展对医药流通资源的依赖性下降,也可能是感觉自身资源和能力不足以维系市场竞争地位。

    总之,理论上说,并购者从战略上应该是“坚信医药流通行业的发展前景的”,从能力上应该是“坚信可以将并购资源提升发展态势的”,从空间上应该是“相信未来的竞争地位的”。一切并购的初衷,都是建立在类似这样美好的愿望之上。但纵观古今,横看兼并重组的发展史,不论是政治的“山寨与山寨之间”的征服、“国家与国家之间”的整合、还是经济界企业与企业之间的兼并重组,可以得出这样的接近真理的结论:兼并后获得预期成长的企业数量小于兼并后衰落的企业数量;靠简单兼并重组成长的大企业数量,远小于以自身优势为主不断发展的企业数量。

    从雀巢公司、麦当劳、IBM、辉瑞等大公司的成长来看,他们的成长过程中,也有兼并,类似这些卓越企业的兼并重组成功,都有一个核心特点:他们都以优先建立的核心竞争力为前提。一切并购大多考虑的是自身核心竞争资源与能力的释放,或者为弥补自身核心资源与能力建设的不足,总是在围绕“核心竞争资源和竞争力”做文章,而不是简单的“企业规模”和“市场占位”。

    “规模、市场占位”与“核心资源、能力”在兼并重组过程中是两种不同的着力点。从时间上看,2010年流通行业的并购大动作频繁;从并购价格上看,从PE的6倍、8倍、15倍一直到了年末有并购案的价格竟然高到让人看不懂。其价格上升程度,有不亚于“蒜你狠”和“苹什么”的发展之势。

超频超规模并购下的三大隐忧

    从战略结构上讲,企业发展就是围绕目标在“资源、机会与能力”之间平衡的基础上,寻求突破之道的过程。企业并购对象不是古董收藏,古董收藏只要考虑到未来的价值趋势,就可以决定是否收购,收购之后妥善保存就可以了。而收购来的企业,每一时刻都如嗷嗷待哺的婴儿,没有哺育能力,缺乏引导发展的战略空间,并购就是风险。从当前的并购主体特征来看,虎年医药流通行业并购有三大隐忧。

    第一大隐忧:如何应对新技术引领的行业变革趋势

    当前,对医药流通行业影响较大的新技术包括互联网技术和管理技术。影响医药流通行业的互联网技术没有疆界,目前有两大萌芽现象值得传统医药流通企业高度关注。其一是网上药房,将演变为非处方药“制造商——储备库——消费者”的创新平台,消费者通过电脑点击确认定单,专业物流商将产品直接送达消费者手上。在这个模式下,医药流通企业的价值在哪里?医药流通企业提供的价值可以被谁替换?和竞争者比,(主要指专业物流公司)你有突出优势吗?

    其二是医药集中交易网络会所。如重庆市政府正在推行试点的药交所模式,在阳光电子交易平台上,制造商产品挂网,医院通过电子平台下定单,由生产厂家直接对医院开票,第三方结算,生产厂家直接配送或委托第三方物流配送。这种以处方药交易为主的模式推行起来与现实之间有一定的距离,但可以看出,在减少流通环节、降低成本、提升效率、加强监管方面有它的实用价值。历史证明,实用价值是主导趋势的核心力量。这种趋势如果得以发展,传统医药流通企业在其中的价值表现在哪里?将和谁去竞争?你的优势与竞争者相比差异性在哪里?

    互连网技术应用给流通渠道带来的巨大挑战就在于,由于空间距离的缩短,推动时间的竞争和过程的简约,具体来说,流通企业能干的“活”越来越少,“活”的价值越来越小。

    另一个众所周知的挑战力量的萌芽,就是国际医药流通企业和专业物流企业的以“管理技术”为核心的商业进攻。本来“活”路就少,管理成本和运营效率再跟不上去,新并购的企业何以存活?

    第二大隐忧:如何应对专业物流的进攻

    专业物流窥视医药流通的蛋糕不是新话题,多年前,在浙江等地区就有凭借“我们不卖药,我们只送药”的专业物流公司向医药流通领域渗透了。

    这还不是最值得担忧的,最值得担忧的是国际物流巨头,他们有大资本做支撑,有迅速建立蜘蛛网络的物流服务基础布局能力,有成熟的管理经验和高效的运营系统,他们在专业物流这个领域,有上百年的专业浸润,培养了各种角度的众多管理人才。这样的竞争对手在过去的岁月里,受边贸条约的限制,受WTO条款的制约,进入中国的速度不是很快;现在不同了,“我家大门已打开”,门槛即将要削平,尤其遇到了“互连网新技术”与“医疗体制改革关于降低药品流通成本”的应用缔结,对国际专业物流公司来说,上万亿的药品配送市场,不仅是蛋糕,而且是奶酪中的奶酪,必然会尽全力来抢占这一市场。

    中国传统流通企业面向未来的,是“刀悬一线”的分界点:维护住行业“分销”职能,还可以赢得较长的生存时间。如果有利于降低药品价格、有利于国家经费支出、有利于监管的“配送”职能不断放大,“分销”职能逐步萎缩,医药流通企业并购之后何以发展?

    第三大隐忧:是什么“能力”给了并购者自信

    企业发展光有资源是不够的,还要从市场中找到属于自身的发展机会。有机会、有资源也不能保证发展,还必须有支撑发展的核心能力。企业愿意放弃自身的主权,为他人所兼并,理论上往往不是因为资源不足就是发展空间不够,要么就是感觉自身能力不足。相同的,并购方并购的前提应该是坚信“我比目标企业强,目标企业到了我的手里,就会得到更大发展。”问题是,并购方的能力是什么?是获得政府规则倾斜的能力,可以更多获得竞争机会?是运营管理能力,可以降低成本提升效益?还是品牌优势可以获得更多定单?还是其他什么?

    不仅是中国医药企业面向全球竞争处于弱势,中国企业在国际市场的竞争能力总体上不占优势,其中核心问题不在于资金和技术,而多在于企业能力建设误入歧途。改革开放以来,中国企业获得了蓬勃发展的机会,培养了众多企业家,但企业在快速发展的同时,也患上了政府依赖症,没有政府的特殊支持,企业立即失去活力,归其原因,是企业没有真正建立起科学的市场竞争能力。

    企业的价值在服务,惟有建立在不断改善服务价值方面的能力,才是有生命力的;表现在企业经营上,就是那些可以提升企业市场竞争力、提升企业赢利基础的能力;这些能力一定是以团队、以人为根本而建立起来的。我们能够看到大型医药流通企业的服务纬度在萎缩、毛利在下降、可控制的市场元素在减少,自身还没有找到突破之道,“饥饿的婴儿”在侧,睡可塌实否?

    未来市场的趋势特点将围绕公开、公正、透明、包容的方向发展。医药流通企业面临的不仅是国内企业的竞争,还一定有来自国际的竞争高手,大视角审视战略,深入研究中国竞争哲学,“兔爷”般跨越式提升能力,是寻求可持续发展的紧迫问题。