切莫认为春天是所有人的春天，切莫以为基药的春天是所有普药企业的春天，永远有成功与失败的企业。迎接基药的春天必须具备相应的企业资源，主要应包括：

　　1.品种资源，国家公布的307种基药目录，自己企业的品种有多少在其中，各省已经增补或即将增补的基药目录又能有多少品种在其中，这是基本的门槛，基药的推行门槛极其重要，没有相应的品种资源做支撑，连基本的门槛也进不去。

　　2.能够撑起企业运营和利润的品种资源，品种资源不是越多越好，也不是越少越好，关键是企业进入基药目录的品种中，有多少能撑起企业运营和整体利润。有些基药的品种基本上是在市场淘汰的，有些是落后的，淘汰或落后的品种无法支撑企业运营和利润，这些品种资源也是无效的。

　　3.企业的政府事务能力，基药的推行某种程度上是向计划经济供应模式的推行，更多强调的是政府有形之手的掌控能力，国家的制定、各省增补目录的制定、各省招标采购规则的制定，包括新公布的基药采购管理办法之中很多的规定，如一品几规等等，无不强调企业的政府事务能力，其中的玄机和奥妙自不在论。企业没有强大的政府事务运营能力，一切的一切永远看起来很美丽、吃起来很困难。

　　4.团队和网络资源，基药的实施对象也是业内一直定义的第三终端，点多面广，对于第三终端有很多很多的运营模式、思路和方法，但实际上对于大部分的普药企业而言，目前主要采取的运营模式还是基于各区域商业渠道的推广和延伸，对于真正的第三终端的掌控其实都是很虚无的。因此，基药品种的推广也取决于自身企业的销售团队和网络资源的匹配现实能力，蛋糕是美丽的，蛋糕是巨大的，但是否有人去做，是否能够做到，则是另外一个层面。

　　其他资源还应该有很多，对于基药的实施，企业的整体运营是跟进，是强力跟进，是改变，是强力改变，还是其他，其实更多的取决于自身资源的匹配能力。更多的时候，其实舍弃是一种美德更是一门学问，在自身定位清晰和资源分析清晰的前提下，勇敢的舍弃需要勇气，但勇敢的舍弃之后其实更多地能够迎来属于自己的春天。

　　有一种撤退也是胜利

　　从事营销的人都清楚，每年年初，企业都会对营销人员、绩效考核、区域划分做出相应调整。2010年初，A药业的营销战略也在悄悄调整。

　　A药业有两大板块市场：一是高端市场，二是低端市场（第三终端）。因其产品价位较高，多年来一直靠招商销售产品，只是近两年来部分产品受国家政策影响价格下调，又值第三终端市场火热，于是拿出部分产品从事第三终端销售，两支队伍健康成长。　　

　　基药渐近，第三终端渐远

　　A药业调整的措施之一就是砍掉第三终端队伍。此政策一出，立即遭来一片反对声。负责销售的李经理第一天在吹风会上只是提到此方案，几日后就把方案公布于众：在几大省份的试点市场，所有外聘人员不再续聘，愿意合作者负责开发县级医院。

　　其实，李经理自公布后就已有此打算，借着年初营销策略调整之际，果断砍掉了第三终端的部分市场——乡镇卫生院，理由是企业的第三终端产品多是中成药，没有入选基药目录，尽管产品在第三终端销售，但也能在中高端市场销售，如果产品不能进入乡镇卫生院，市场将会大大萎缩。因此，将第三终端的主力队伍组织起来进军县区级医院影响不大。而且外聘人员多为本地人，有较好的人脉关系，主攻县区级医院应该没有问题。

　　有销售人员提出尽管国家基药渐行渐近，但乡镇卫生院有权增补产品，放弃这一市场有些可惜。李经理强调：“基药迟早要落实，长痛不如短痛，一直盯着增补产品，就如同当下基药的落实一样，都是不确定因素，提早改变营销路线或许更好。”

　　A药业有200多名外聘人员，策略调整后有100多人继续合作，挂职为“县长”，每人负责一个县区，可延续以前的营销模式和网络，但主攻医院，A药业以学术推广、外出考察的形式配合营销人员公关县区级医院。

　　去年下半年，A药业在几大板块市场跻身基药增补目录的目标并未完全落实，但在“县长”们的努力下，80%的县区级医院都有了销售业绩，这让A药业非常欣慰。　　

以“大”带“小”，坚持就是胜利

　　其实，李经理砍掉所谓的第三终端市场，并不是想彻底放弃该市场，只是在进行市场调研的过程中认为，基药的不确定因素太多，惟一能确定的是，自己的产品多未进入目录，如果不及时调整思路，仅靠高端市场的产品不足以获得更大的市场空间。而且，A药业也紧跟增补产品。在这一大形势下，基药来临实际上是普药的春天，而企业的第三终端产品与高端产品都不适合在普药流通中生存。因为其高端产品和低端产品只是规格和剂型不一样，一旦流通，高端市场可能会收到冲击。

　　于是，A药业提出了“以大带小”的策略，即借助高端市场带动低端市场，坚持做品牌产品，临床带动基层，并未真正放弃乡镇卫生院市场。A药业最初进军第三终端时考虑到县区级医院花费较高未作开发，目前重兵投入这块市场的策略初见成效。在各地方县区级医院处方的带动下，各乡镇诊所、药店四处打听相关产品。同时A药业与合作商业有规范的协议，诊所、药店要货，经当地“县长”同意，可以放货，但价格绝对统一。终端客户即使拿到产品，获取的利润也较低，但并不影响其拿货的积极性。

　　李经理是这样考虑的：A药业是中小型药企，船小好调头，与其长时间坐等基药在实施过程中的变动，不如主动出击，学习外资企业培养市场的战略。一旦市场成熟，乡镇卫生院增补产品时，自己再做工作就容易多了。有营销人员提出：“如果不变更战略，跟进基药的实施，我们有自己的市场基础，未必要放弃乡镇卫生院这块‘肥肉’。”李经理长叹一声：“我也看不透时局啊，跟进一年下来，肯定没有多大收获，连卫生院都在观望，还不如走自己的路，让别人折腾去。”

　　时至今日，A药业仍旧把精力放在高端市场，放弃第三终端的乡镇卫生院市场，在各位“县长”的努力下，县区级医院销售有了一定起色。李经理的调整得到了A药业高层的默许，但建议今年重点关注乡镇卫生院，毕竟随着基药在全国的普及落实，丢掉这块“肥肉”着实可惜。李经理再次研讨产品，决定重新调整产品结构，在适当的时候主动出击，夺回属于自己的市场。

　  节奏有问题 思路不清晰

　　“以大带小”战略总体来说是合适的，但节奏上有待商榷，思路上要更清晰。

　　明确要建立“以县级医院为龙头，以乡镇卫生院为骨干，以村卫生室为基础”的三级医疗辐射网络。县级医院除了承担对危重病人的治疗和抢救，还将承担对乡村卫生机构的业务技术指导和培训。政府的投入和发展的重点必然在能够辐射周边乡镇、农村的县级医院，实现以点带面的作用，因此，县级医院市场必然会有较大幅度的增长，而且，乡镇卫生院、诊所医生由于学术水平较低，往往会参考县级医院用药，或者县级医院本身就是这一群体的培训基地，县级医院尤其是县中心、人民医院对周边乡镇医生的用药选择影响很大，是企业发展中低端市场的重要战略部署。A药业的品种具备在高中低端市场销售的特点，故“以大带小”战略总体上是合适的。

　　A药业简单砍掉正在健康发展的第三终端队伍和乡镇卫生院市场，理由是自己的第三终端产品没有入选基药目录，笔者认为在节奏把握上存在一些问题。按照医改3年规划，2010年，基本药物覆盖目标为60％，事实上尚未达到60％，即使是完全按计划进展，企业也还有很大的市场空间。同时，A药业并非真想放弃乡镇卫生院市场，而是希望培养市场，为乡镇卫生院增补产品做好准备，担心流通会影响高端市场。其实要达到这样的目标，只需要强化原有的队伍，通过改变营销组合，特别是其中的价格策略、渠道策略和推广策略，以及客户的筛选标准和管理要求，即可实现乡镇卫生院市场保留并继续加大开发的同时，通过增加对县级医院开发的针对性部署和安排，以及合适的人员调整，同步推进县级医院开发的战略目标。对A药业来说，近期可以扩大市场，在乡镇卫生院市场上取得先发优势，同时加大县级医院的开发；远期可以规避高端市场和低端市场价差带来的降价风险，以合适的姿态占有高中低端市场，并在未来的基本药物或者产品目录增补上立于相当有利的地位，真正实现高效的“以大带小”战略。

　　开发县级医院，思路上要更加清晰。开发县级医院想要上量，对于不在基本药物目录的产品，是否在新农合目录是必要条件之一，本案没有提及。还有投入产出问题，A药业在高端医院销售不错，但县级医院单个产出不大，如果没有合适的产品组合，成本过高将成为模式推广的很大障碍。

准确定位 有效布局

　　根据A药业的现状和调整之后的运营状况，笔者给出如下建议：

　　1.明确自身现实和未来能够具备的企业资源。以基药而言，如果企业属于基药的品种不是很多，不具备能够放大的品种，不如彻底地先放一放，把重点放到高端上去，因为在基药实施的过程之中，确实存在很多不确定的因素。只有在县级医院的推广以及县级以上医院的推广相对有效，在基药不明朗的前提下，有可能实现“以大带小”的战略。在第三终端市场，确确实实存在“农村市场用药看高端”的特点，只要基药不是强制性大力实施，是不是基药对于现实而言其实已经不那么重要，重要的是确实能够起到很好的带动作用。

　　2.大力提高企业的政府事务运营能力。无论基药的实施效果是否如意，无论在高端的市场还是将来低端的市场，政府事务的运营能力必将是考验企业整体生存能力的关键环节，很多企业已经深深体会到其关键性，无论高端还是低端，招投标是其中关键的环节，招投标运行不好就基本上没有机会，更不要讲刚公布的采购管理办法之中很多措施和规定，更需要强大的政府事务运营能力做支撑。

　　当然，提升企业的政府事务运营能力需要时间、需要实力支撑，但前期不妨更多地借用各地有实力的代理商资源，在借用的过程中培养属于本企业的政府事务运营能力。

　　3.细分品种，放大品种。有效、深入、细致地细分企业品种资源，根据不同品种的特点和国家整体医药政策改革的方向和措施，对不同的品种实施不同的运营战略，无论在高端战线还是低端战线，在细分品种的基础上，尽最大可能地放大品种。企业市场运营的成功必将是品种运营的成功，企业品种资源不在多与少，而在于是否能够将其经营放大。很多的成功都是品种的有效突围和放大，同样的品种资源，不同的企业，不同的运营模式，其结果必然是不同的。基药的实施某种程度上具备天然的门槛，但如果没有很强的与生俱来的贵族血统，我们不需要怨天尤人。怨天尤人最终害的都是自己，草根经过自身的努力照样也能五子登科。

    小心“全国一盘棋”

　　A药业在推行“以大带小”战略的过程中，可能出现以下问题：一是能否进入当地新农合目录或者实现目标省基本药物目录增补问题，是该战略能否成功的必要条件。二是要高度重视县级医院，开发适合的产品组合和推广策略问题。县级医院单个销量较小，不像高端大医院，营销的成本与产品种类、组合和人员成本密切相关，是企业必须提前计算好的问题。A药业应建立以县级医院为桥头堡，辐射低端市场为核心，制定学术推广和品牌建设策略，以进入县级医院为手段，以覆盖周边区域销售为目的，摊薄营销成本的同时，最大可能地占有市场。三是选择合适的产品进入这一市场，而不是简单的高端市场品种以规格、剂型不同来区分，其中价格合适最关键。四是高度重视区域消费水平和用药水平的差异，比如在南方发达地区进入衰退期的品种，在北方偏远地区可能处于快速成长期。五是队伍能力和其战略设计要求存在差距，A药业开发和运作县级医院的队伍为原第三终端队伍转型而来，营销能力要求上的差异是显而易见的，而本案并未提及A药业组织了相关培训。

　　至于今年进入乡镇卫生院的规划需要做以下几方面评估：一是品种是否在当地新农合目录，能否进入当地新农合目录。肯定的答复的区域是大力度推进进入乡镇卫生院的区域，否则，不是。二是当地基本药物推进实施状况。中国地方差异巨大，不同的实施状况，不在基本药物目录的品种面临的营销环境是不一样的，因此，需要采取不同的策略。三是A药业品种在当地的品牌状况及当地消费能力。如果A药业品牌状况较好，当地消费能力较强，通过A药业的品牌推广，消费者放弃报销选择，改用品牌药的可能性也是客观存在的。因此，是否进入是和当地情况相联系的，不能“全国一盘棋”地一概而论。

    实践需要勇气但永远美丽

　　实践是提炼营销精髓的必由之路，在企业市场营销的过程之中，其实永远没有对与错的命题，只有成功与失败的客观结果。成者，畅饮开怀，品尝胜利的果实，提炼成功的经验。败者，独享失败的苦酒，总结失败的教训。

　　但无论成功与失败，在任何营销环境下，在任何企业之中，在任何区域或全局的市场之中，成功者的词典里永远只有“行动和实践”而没有“坐等”的字眼。李经理的实践和行动是美丽动人的，这是营销者必须具备的素质。