北伐”，这是去年年底上海医药集团(下称“上药”)迈出的大胆一步。
 今年1月11日，当吕明方在人民大会堂宣布上药正式进军北京市场的时候，他无意中也开辟了中国医药流通领域的一个奇迹:地方企业首次向央企挑战。

    “市场上既然说我们是’三国演义’，那我只好认同了。我们有自己的优势。”作为上药董事长，吕明方并不畏惧北京市场上的国药、华润两大央企。

    商务部主刀的《全国医药流通行业发展规划2011-2015》(下称十二五规划)给了上药这样的地方企业以机会。商务部的核心思想是，“对药品流通企业兼并重组给予政策支持，提高行业集中度”，而对于一直存在于流通领域的地域限制，政策显然是放开的。

    在这样一场分食蛋糕的盛宴中，大型医药流通企业将是最大的受益方，雄厚的资本实力和驾轻就熟的运作模式足以令它们成为集中度提高的主体。国药、上药、九州通作为国内前三强的流通企业，因为国有和民营的资本背景不同，路数也有所不同。

    特殊竞争模式

    当前的基本药物政策和医保政策，都倾向于引导医药流通市场走向集中配送的趋势。

    国药集团2009年的营业额为650亿元，第二位上药集团2009年收入348亿元。九州通则为189.57亿。国药集团是流通政策转变中的最大受益者。作为地方国企的上药和民营企业的九州通目前尚难以撼动其地位。

    中国医药企业管理协会会长于明德表示:“医药流通市场的整合现象是市场发展的必然趋势，当前的基本药物政策和医保政策都倾向于引导医药流通市场走向集中配送的趋势。”

    “集中配送”正是基本药物配送的要求，也切合十二五规划的总方针。药品消费大省河南的卫生厅曾做过统计，从省到终端卫生院，至多两级配送就能完全满足要求。

    河南九州通曾是河南省卫生厅的第一选择。2009年之前，国药控股河南股份有限公司还籍籍无名，但基本药物配送开始以来，国控河南很快一炮打响。

    2010年获得河南基本药物一级配送资格的企业有20家，河南对配送企业的要求是:药品年销售总额超过2亿元人民币;在省内具备覆盖配送范围的运输能力。最终排名中，九州通和国控河南列首位，而本土的辅仁药业、河南省医药公司排名尚不如外来者。

    国药能够迅速追赶九州通靠的是其深厚的政府背景。今年1月13日，国药集团与安阳市政府正式签立战略合作框架协议。将在药品供应体系建设、医药仓储物流中心建设和医药生产、流通企业整合等方面加强合作。

    2010年中，国药的这种“战略合作”可谓遍地开花，仅河南一省，就至少有洛阳、信阳、新乡、安阳等多市。几乎半个河南都被国药“合作”过，才使其能够迅速与九州通分庭抗衡。

    国药在新乡的模式可以引为范本:承诺建立市级药品物流中心，承诺投资、重组本地配送企业，建立唯一的流通出口，承诺扶持、收购当地医药工业企业。

国药控股2009年在港上市募得的87.3亿港元给了国药四处出击的底气。仅2010年，在省级层面，国药就与辽宁、河南、湖北、甘肃、重庆、山西等签订战略合作协议。这些区域，正是国药集团过去的薄弱市场。

    这一切，都让九州通望尘莫及，也让偏安一隅的上药产生严重的触动。因此，九州通加快了A股上市计划，于去年11月在上交所挂牌;上药集团也将赴香港上市，并称融资额不低于国药控股。

    集中配送之殇

    看似集中化的配送通道，实际是如建筑分包般的支离破碎，各个中小转配送商都可能发生问题，并让长堤溃塌。

    大企业在争夺地盘的同时，流通质量的提高并不十分显著。

    首先是价格没能显著降低。以河南为例，在实施集中配送后的三个月，河南仍有8%-10%的药物零售价格高于市场价，一些中标药品价格没有实现降价15%的要求。这其中大量板子打在流通环节上。

    另外，最基层的药品配送仍然要依靠中小型企业。根据河南的实施细则，国药可以在各省辖市委托不超过6家药品经营企业进行转配送。但6家的数量难以满足实际要求。

    九州通就是以转配送为主的公司。招股说明书显示，公司实际销售给下游分销商的金额占总销售额的69%以上。大量转配送无法保证利润压缩到位，在终端反映出的药价虚高仍然会算在九州通头上。

    国药也遭遇类似的困境。虽然国药的收购步伐很快，但大量被收购的企业本身也都依靠转配送。如果严格限制只能委托6家，很多工作都没法展开。

    河南省卫生厅厅长刘学周不得不在实施集中配送后的两个月后宣布:“增选80家流通企业参与全省基本药物配送工作。”集中配送渐成一纸空谈。

    目前，看似集中化的配送通道，实际是如建筑分包般的支离破碎，各个中小转配送商都可能发生问题，并让长堤溃塌。这是目前医药流通企业走向集中化所遭遇的最大问题。

    现在看来，最聪明的是上药集团。从地方起步的上药深知稳扎稳打的必要性，2010年底宣布进入北京市场之时，吕明方与北京市长刘淇明确表示:“要将松江模式带到北京来。”“松江模式”即上药自己组织生产一部分药品，其余正常配送，颇有当年同仁堂“前店后厂”的意味，能够有效降低成本。

    国药也意识到了集中配送中无法完全规避流通溢价，因此在四处“战略合作”时，均明确提出收购当地制药企业。“松江模式”或渐成主流。

    宏观政策上，国家也正在试图降低集中配送时的溢价。主管医药流通工作的商务部市场秩序司副司长温再兴2010年12月表示:“针对农村和边缘地区药品缺乏，商务部正申请一些财政的支持，以在县乡建立配送中心。”但他并未透露实际将投入的金额。

    商务部曾对药品“分包商”是否有存在的必要开展过一轮讨论，至今也未有定论。一级配送集中化的今天，更多的问题将出在二三级转配送商身上;压缩流通成本的愿望，也正寄托于它们身上。