在实际工作中，主管营销或者主管招商的负责人通常会遇到两类管理难题，一种是新老代理商更替带来的冲突，一种是老的招商团队执行力减弱。

  第一种情况往往由历史造成，企业的多个品种集中在一个代理商手里、企业该区域的政府公共关系攥在代理商手里、企业当年的主要回款要依赖老代理商渠道等。企业销售政策的改动、营销组织机构的调整、派驻招商经理的抵触，这些因素客观上阻碍了企业细化招商的工程。新的招商信息传播让老的代理商坐立不安，招商经理在市场上也会遇到百般阻挠，很多企业现在的代理商本身就是当年直营制下的办事处经理，现在在市场上用的也是企业区域经理的名片，俨然他们就是企业在当地的代言人。企业消化和分解这股实力，不仅新的招商团队需要勇气，更需要上级领导的改革决心，因此招商经理需要有不同时期的设置安排和功能定义。

  后一种情况的出现原因，通常是老的团队成员积极性下降，管理层安于享受劳动成果，驻外队员也在当地安家落户，全团队的锐气大不如以前。笔者当年所在的企业销售规模很小，销售必须年年翻番连续6年以上，企业才可能稳住阵脚，但是老板和高管团队的志向都很远大，这个远大的志向既是前进的动力，也是压力。在企业小有所成而氛围倦怠、组织机构里各层级想法不一致的时候，除了思想工作跟上以外，还是需要新的临时性组织机构来治理现状，鞭策销售团队。笔者当年的做法是在原有行政助理的基础上增加副总经理教育助理和商业助理新岗位，形成助理集群，提高整个营销中心的机动和补位能力。

  总而言之,组织结构要服从于组织战略，包括企业的费用投入情况、招商启动资金情况、年度销售目标情况、产品项目特点情况等。