2011年3月10日，重庆沃尔玛重新加工过期板鸭当做熟食贩卖被工商局当场查获。

　　2011年1月开始，多家家乐福而沃尔玛门店被爆结账时价格与标价不符，陷入“欺诈们”，遭到媒体和公众的一片口诛笔伐。而事主家乐福却反应迟缓，迟迟不作解释，暴露了其危机处理能力上的短板。

　　2010年以来，家乐福在二三线城市的多家门店被迫关张。

　　与此同时，沃尔玛和家乐福与供应商关系紧张的消息也不断见诸报端。

　　频频被媒体曝光负面消息，作为外资零售巨头的代表，家乐福沃尔玛在华发展遇到了障碍。

　　零售霸主

　　沃尔玛，连续数年世界五百强名列第一，在全球的卖场数超过了8000家，雇员超过200万人。每年的营业额可谓“富可敌国”。家乐福，作为世界上仅次于沃尔玛的零售巨头，在欧洲市场更是超过沃尔玛成为第一大零售商，同样实力雄厚。但为什么这两家在世界上被树为行业标杆的企业在中国会问题频发？

　　本土化陷阱

　　沃尔玛家乐福的卖场模式实质上是根据西方消费文化和消费习惯发展出来的商业模式。西方人习惯于一站式购物。一般一个家庭一周采购一两次，蔬菜，肉类，水果，日用品，衣物，电子产品甚至汽车都可能出现在购物单里，这样的消费习惯就为诸如沃尔玛家乐福这样的大卖场提供了生存的土壤。它们可以通过规模效应并利用自身强大的渠道优势增强与上游供货商的议价能力，大大降低采购成本，同时先进的物流管理系统使其能够尽可能地压缩物流成本，准确及时地补货。同时，因为欧美家庭汽车拥有率比较高，在选址的时候，像沃尔玛之类的大卖场可以尽量避开商业中心等高租金地段，进一步减少成本，供货商认证和标准化采购体系又保证了商品质量。可以说，在保证质量前提下的低成本薄利多销模式正是沃尔玛家乐福们的杀手锏，即所谓的核心竞争力。

　　但当沃尔玛家乐福们把曾经在西方屡试不爽的商业模式移植到中国市场时，发现原本在国外用得如鱼得水的模式放到中国却不怎么灵验了。其实这和中国人特殊的消费习惯有关。因为中国人对超市的概念建立在于百货大楼的印象之上，人们习惯在百货大楼购买各类日用品和百货，在嘈杂的农贸市场里挑选肉类和蔬菜，这就意味着食品，服装，日用品包括电子产品的消费地点是分开的。随着经济发展，分工专业化，百货大楼的时代已经成为历史，商品的种类越来越丰富各类卖场也不断涌现。但无论如何，一站式购物的理念仍然不适用于中国，至少目前还是这样。同时，由于国内汽车拥有量远远不能和欧美发达国家媲美，城乡消费能力差距较大，开设新卖场的时候就必须选择尽量靠近市中心或人口密集的商业中心等区域，而这样就必然造成租金成本的上升，在一定程度上削弱了沃尔玛家乐福的竞争优势。中国人的消费习惯和西方人的消费习惯大相径庭，正是这种差异导致了沃尔玛家乐福在中国的水土不服。

　　面对13亿人口的巨大市场，不甘失败的沃尔玛和家乐福采取了新的对策—本土化。尤其以家乐福在本土化方面最为激进。家乐福在中国采取放权的模式，各单店的店长们有很大的权力，与此同时它又从食品方面入手，把各地的特色食品都搬上了当地的卖场，随着家乐福本土化初见成效，沃尔玛也迅速跟进。现在中国的消费者已经可以在这些国际零售巨头的卖场里看见诸如酱菜之类具有本土特色的商品。这一招确实切中要害，人们逐渐发现沃尔玛家乐福的卖场开始门庭若市，在大城市的某些中心区。甚至可以用拥挤来形容，顶着跨国巨头的光环，商品种类丰富再加上良好的商誉和低廉的价格，沃尔玛家乐福对普通消费者来说确实很有吸引力。初战告捷极大地刺激了家乐福沃尔玛们的扩张欲，它们加大开店速度，想尽快扩大市场份额，占据制高点，狙击新的进入者，享用中国市场这块大蛋糕。卖场数量的增加和规模的不断扩大也使得沃尔玛家乐福们可以更好地发挥规模效应优势，充分利用各自在供应链管理和成本控制方面的经验，进而实现在中国市场的高速增长。

在某种程度上来说，沃尔玛家乐福有点急功近利了，速度并不能决定一切，而且如果本土化过度可能让企业落入自己本土化陷阱，忘记了自己赖以成功的核心竞争力和优秀文化。中国的确有潜力巨大的市场，快速占领市场也的确意味着机会，扩大店面数量进而发挥规模效应和成本优势也是可取之选，进行本土化改良从而适应中国消费者的习惯更是一举妙招。问题是，在这一切看起来顺理成章的逻辑里，家乐福沃尔玛们忽视了一个关键的问题：质量，标准。而这恰恰是他们作为零售巨头的核心竞争力之一，特别是在中国。大头娃娃，苏丹红，工业盐，三聚氰胺，各种各样的食品问题一次次地刺痛着国人的心。可以说，普通老百姓如此热衷在家乐福沃尔玛购物的一个重要原因就在于，他们相信像家乐福沃尔玛这样的国际巨头能给他们起码的质量保证。放心和质量保证，这是大卖场们除去价格之外最最重要的吸引力。其实正是良好的商誉在无形中帮助了沃尔玛和家乐福在中国快速崛起。一旦老百姓发现原来他们信任的沃尔玛家乐福也和其他黑心商家一样欺骗他们，那么，所谓的价格优势就再也不是家乐福沃尔玛们攻城略地的利器了。老百姓完全可以回到嘈杂的农贸市场去精挑细选各种农产品（000061），因为其价格也不会比家乐福沃尔玛贵多少，甚至还可以更便宜，而且还有政府部门提供的质量保证。也可以去满街的服装店专卖店选购衣物，那里同样种类齐全质量保证。要购买电子产品就去国美苏宁，如果不想出门还可以选择电子购物，还有什么理由让消费者选择回到拥挤的家乐福沃尔玛吗？

　　过快的扩张，过于强调本土化，很可能导致的是相应的管理和人才跟不上扩张的步伐，伟大的基因和企业文化正在逐步被淡忘。门口虽然挂着沃尔玛和家乐福的金字招牌，其实里面早已不是原来的家沃尔玛和乐福了。本土化是必需的，但是质量和标准一定是要全球统一的，商品和服务可以有所不同，但质量和标准不可因“国”而异。可因噎废食的做法不可取，不能因为强调速度就降低标准，速度不等于妥协。

　　沃尔玛家乐福应该在保证质量的前提下，采取灵活的市场策略，针对不同的用户群体采取不同的经营模式，不必死守大而全的大卖场模式，也不用坚持在租金高的市中心和商业区选址，可以采取小而灵活的便利店模式深入社区，在店中提高食品日用品等的比例，放弃不合符合中国消费者习惯的商品，牢牢抓住消费者的需求，真正用低价格和高质量来征服消费者，这才是真正的本土化。

　　同时，和本土供应商建立良好的伙伴关系也是家乐福沃尔玛深层次本土化的根本保证，因为只有这样才能保证沃尔玛和家乐福的卖场长期有质优价廉的商品供应，也只有这样才能保证沃尔玛和家乐福的商品更具有本土特色。中国市场潜力巨大，各种小超市便利店层出不穷，对于上游的供应商来说，沃尔玛和家乐福可能是很强大的渠道商但绝对不会是唯一的，所以这就意味着用形成买方市场的方法对供应商进行盘剥压价的方式是行不通的。在还没完全站住脚跟的时候就把自己和本土供应商的关系搞僵绝对不是明智之举。就算暂时撇开利益的观点，良好的企业形象也是沃尔玛家乐福成功打开中国市场的重要因素，如果给消费者留下了不良的印象，再加上供应商的倒戈，沃尔玛家乐福未来在中国市场的处境就只能用危机重重来形容了。

　　要想真正的本土化，需要这两家企业从管理，人才到运营延续原有的成功模式，坚持企业的优秀文化和价值观，充分发挥其作为世界零售巨头的管理和成本控制能力，绝不能把降低标准和盘剥供应商作为“本土化”的手段。保持发展速度是必须的，但是标准和质量绝不能妥协，企业的价值观和优秀文化也不能因为强调速度而被弱化。脚踏实地，重新树立良好的企业形象，充分放权给本土化管理层，缩短决策链，与本土供应商建立良好的伙伴关系，加强危机公关能力，只有这样，沃尔玛和家乐福才能顺利地度过各自的中国“劫”。