基于渠道利益，医药商业凭借资本优势推动扁平化的愿望日趋强烈，同时，部分地方政府也正通过两票制等方式推动扁平化。“未来药品流通供应链将极度缩短，生产企业向各省直接供货，按照本省分级配送原则进行配送。未来医药流通行业发展趋势是经营扁平化、买卖关系扁平化、配送纵深化。”国家食品药品监督管理局GSP首席专家温旭民表示。

　　运营模式简洁化

　　供应链扁平化的实质就是减少渠道分销层级，缩短供应链。由于有利于提高效率，降低流通成本，成为医药流通行业发展的必然趋势。

　　从流通“十二五”规划来看，提高行业集中度是其主要任务之一，华北制药销售总监王高俊表示，集中度的提升和供应链扁平化是相辅相成的，产业集中度的提升必然带来生产和经营企业渠道选择的变化，而供应链的不断扁平化必然促进产业进一步集中。

　　在北京民智谷管理顾问公司执行董事史万奎看来，医药供应链扁平化关键在于运营模式的设计，通过科学而复杂的设计，使简捷的运营模式具备可行性。其未来的表现形式将是以数字化运营管理平台为中心，将零售终端、仓储物流机构、产品制造厂、财务结算体系进行一体化整合，通过财务结算与采购服务的流程变革，使其物流可以摆脱分级结算的束缚，实现物流佣金制的两种情形：一种是产品从工厂到中转仓储中心再到零售终端；另外一种是从工厂到仓储中心再到消费者手中。事实上，这两种表现形式目前已经开始。而结算是从产品到消费者手中时才真正开始的。因此，未来的医药供应链扁平化的两个关键标志是物流佣金制和以产品到达消费者手中作为结算开始。简单表述就是，只要产品没到消费者手中，产品的所有权就在工厂。

　　但是，由于地域经济发展不平衡，一些中小型医药批发和零售企业的渠道网络价值决定了其存在的必要性，国内大型医药物流企业的渠道短板也促成了医药供应链扁平化的特点：经济水平中等偏上的地区扁平化特点将更为突出，一些边缘地区、物流欠发达地区将会由中小型医药批发和零售企业承担主要配送任务。王高俊表示。

　　竞争升级

　　目前市场上的兼并重组已然常态化。兼并重组已从最初的寻找地方优质龙头资源向地市级甚至县级网络资源发展，且愈演愈烈。

　　流通“十二五”规划给目前企业做大做强提出了一套普遍适用的方法论，即鼓励药品流通企业通过收购、合并、托管、参股和控股等多种方式做强做大，实现规模化、集约化和国际化经营，推动实力强、管理规范、信誉度高的药品流通企业跨区域发展，形成以全国性、区域性骨干企业为主体的遍及城乡的药品流通体系。整合现有药品流通资源，引导一般中小药品流通企业通过市场化途径并入大型药品流通企业。

　　此外，从目前部分省市的基药招标办法中也可以看出其对配送能力和网络布局的扶持。

　　如湖北省3月底发布的《2011年湖北省基层医疗卫生机构基本药物集中采购实施方案》对于配送能力的打分规定，就有如此一项：“企业拥有自主配送能力10分，即投标企业拥有全资或控股经营企业，能直接配送中标药品；企业无配送能力，需委托配送5分。”显然，对配送能力的重视和优惠，正是目前企业兴建新物流中心或兼并重组紧急推进的重要原因。

　　具体到微观市场上，史万奎的看法是，大企业的配送能力与服务效率能否与之匹配仍是未知数。医药流通扁平化蕴藏着良好的创新机会，新技术、新政策、新竞争环境酝酿着医药流通行业的新模式，因此，有远见的企业家应该在创新体系设计方面进行大胆思考。

　　“从1~3家年销售额过千亿的全国性大型医药商业集团到20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业，再到县以下基层流通网络配置，药品流通模式的设计实质上是一种三级模式，供应链的扁平化主要依靠全网络来实现，即全国总部公司——升级公司——地县级公司。因此，未来的流通市场实质上是一种内部分销模式，流通利润在集团内部实现重新分配。”湖北新龙药业集团总经理助理汪应军认为。

　　工商关系新开始

　　除了网络完善所带来的供应链扁平化以外，对于工业企业来说，营销模式也将呈现扁平化趋势，主要体现在产品的最后一公里操作环节上。

　　以湖北省3月份的基药招标采购办法为例，湖北某医药流通人士透露，原本打算共招1491个品规，而目前除大输液之外，挂网的只有821个，品种在极大压缩，药品的市场性相对变小，垄断性增强，而这种情况将有利于大企业缩减最后一公里的操作环节，直接把产品配送到医院，从而实现渠道扁平化。

　　王高俊表示，随着渠道扁平化设计需求日趋迫切，工业企业应在渠道设计、人员配置、产品规划、营销思路等诸方面作出新调整，如在渠道设计上打破传统的一级代理、二级配送、三级拉动的模式，着重调整代理商网络，一步到位，尽量缩减中间环节，把利润空间落实到实处；在产品规划上，调整产品结构，根据产品流通特点进行规划。

　　以基本药物配送为主导的医药流通，工业在话语权方面的优势已经体现。供应商在选择配送商的时候会更加注重其网络覆盖半径、服务水平、硬件设施和人员素质等，特别是抗风险能力和资金实力以及反应机制是否健全、竞争能力等综合因素。而作为配送商，应该注重配送能力、服务水平和市场适应能力的提高，否则可能失去配送权。

　　虽然医药商业在物流佣金方面仍可以讨价还价，但如果有第三方物流登场，加上医药工业尝试设计扁平化物流模式，传统意义上的医药商业将面临严峻的挑战。如果再有专业的信息化平台发挥整合作用，对传统医药商业的挑战将是致命的。因此，史万奎建议，目前的医药商业应在信息化平台、物流或者终端整合、上游生产企业整合方面创新发展，通过自身战略职能的转变，以适应未来市场中有价值的角色。