话说当今医药武林各分天下，尤其第三终端市场似成定局，多是守住自己的江湖稳扎稳打。2年前，甲药企宣布进军该市场，销售人员多持反对态度，认为企业营业额稳中有升，尤其是高端市场，凭着多年的精心运作，产品已在诸多医院“潜伏”下来，此时进军第三终端，人员如何调整？资源如何调配？

可是，营销总经理黄经理似乎吃了秤砣铁了心，决定用“组合拳”占领低端市场，组建终端队伍，内部员工管理外聘人员，经面试、学习培训，陆续在几大样板市场启动工作，从普药和仿制新药中精心挑选7个产品风风火火闯市场。

    “关联”打开缺口

    这7个终端产品多为感冒、消炎药，其中2个有关联性，一个是治疗上呼吸道的消炎药，一个是胃药，两者结合另一个普通药品可使用三联疗法治胃病。黄经理对此大做文章，多次组织营销人员培训，强调产品的优越性，配以宣传彩页和药物禁忌配伍表等医学资料随产品送达第三终端市场，得到了乡镇卫生院、诊所和村级卫生室的欢迎。

    乡村医生对这种“关联”推广颇感新鲜，甲药企的推广让乡医更加重视用药问题，有村医说：“我还真不知道消炎药和普通胃药能治疗慢性胃炎，效果真不错。”有诊所医生说：“把配伍禁忌表挂在墙上，每天多看几眼，对自己有警戒作用，先前卫生院送来的小本子早就不知道扔到哪儿去了。”

    甲药企的推广顺利打开了市场缺口，于是乘胜发力，组建学术队伍，为客户提供培训，与会者不仅能学到医学知识，还有礼品相送，终端客户普遍表示认可。

    [评]这是进入第三终端市场最基本的产品组合与学术推广。首先，产品组合的确是第三终端市场运作成功的关键因素之一，但这一因素由企业拥有的产品资源决定，并且只是第三终端营销最基础的工作，在市场竞争中并不具备特别的杀伤力；其次，由于第三终端多为乡镇诊所，诊所与药店对产品的需求是有差别的，诊所相当于一个微型的全科医院，更加注重产品的功能和疗效，因此，在产品学术方面有需求是必然的。

    高端“帮带”低端

    其他5个产品同时在高端市场运作，只是规格较小，价格相对较高，一来有高端市场带动，二来有足够的利润空间支持费用高昂的低端市场运作。甲药企严格控制进货渠道，防止窜货，高低端市场互不侵犯，产品运作比较顺利。

    然而，“帮带”这套组合拳还是出了问题。在几个省份的样板市场，仿制新药的销售受到低端市场的冲击，高端市场业务员开始投诉低端产品扰乱市场。黄经理感到事态严重，经多次研讨，决定放弃样板市场省、市区域的诊所和药店，低端产品陆续撤出，强调低端市场是指县区和乡镇。事实也是如此，有些低端市场的业务员为了追求销量，刻意往市里的诊所、药店跑。尽管甲药企在渠道和价格上都维护了高端市场的利益，低端市场仍然有所建树。高端即使远在“千万里”，仍对低端市场有所帮助，这也是甲药企选择“帮带”的原因。

    [评]同时拥有医院品种和OTC产品的企业都了解第一终端和第三终端市场的互动性。然而，这种互动是一把双刃剑，上述“帮带”组合如果管理不善，不但不能带来良性互动，反而会制造市场混乱，结果得不偿失。

因此，企业是否采取两个市场并重的策略必须结合自身的产品结构和市场发展现状，一方面要深思熟虑、权衡利弊，一方面要防患于未然、抵御风险。

    “亲情”及时沟通

    甲药企进军第三终端也不能免俗地和其他厂家展开了礼品大战，并疲于应战，后听取业务员的建议，陆续停止礼品促销活动，采取积分方式鼓励进货，一段时间后搞答谢会。然而，要想拥有忠实客户，必须建立良好的关系，于是，再打“亲情”拳。

    销售人员在勤跑、勤记的过程中，陆续记住了客户的生日等纪念性日子，适时给予惊喜，组织参观企业厂房和周末旅游，把促销费变相花在客户身上，目的在于实现业务员和客户的及时沟通。

    事实上，这套“组合拳”更难打，一是企业不确切了解客户的喜好，二是不好控制业务员的“亲情程度”。尽管如此，该策略仍比单纯送礼更有效。

    [评]这是第三终端客情关系的一些招术，早在5年前就被一些进入第三终端市场的企业所采用，时至今日是否依然还有很好的效果，笔者不敢确认。在短短的3年内，医药行业发生了巨大变化，原先第三终端的会议营销、礼品营销等方式边际效应越来越弱，越来越多的第三终端客户意识到这些吃喝和礼品的费用完全是“羊毛出在羊身上”，光靠和客户搞好关系也绝对不是长久之计，并不能成为制胜的武器。

    当前，甲药企正在细化“关联”和“亲情”组合拳，认为要想守住自己的“江湖”，最好的策略就是在低端市场走学术推广的路子，而这种策略需要多方因素的撮合，其中销售人员的综合能力是掌控市场的关键。

    评论>>>无招胜有招活用迷宗拳

    本案是当今医药界面对新形势的代表做法之一：有的企业从低端向高端进军；有的择优携高端之威屈身向低端迈进；有的从战略考虑，经深谋远虑，为今后布局做准备；有的因原产品降价，毛利率摊薄，销售费用太低，不得已转向第三终端；有的则是花乱迷眼，认为市场多占一点是一点；还有的面对新形势乱了阵脚，病急乱投医。

    这让笔者想起了企业在上轮医改中的态度和做法，热闹一时就归于平静。几年下来回头再看，只有少数企业成功了，大部分折戟沉沙、无功而返。上轮医改，地方政府采取观望政策，执行不到位，加上企业盲从快进，糊里糊涂成了“铺路石”。这轮新医改不一样，政府坚决推行，政策层面是“组合拳”，配套措施不断出台，迫使地方政府不得不遵照执行。安徽模式迅速推广到全国，山东省基药招标也不折不扣地严格实施。未来形势很明朗。

    甲药企进军第三终端要注意几个问题。

    首先，产品定位是否符合低端市场，尤其是与新医改政策的吻合度。社区门诊、乡镇卫生院等低端市场需要适应症普遍、疗效明确、安全且价格低廉的产品，这就决定了低端产品必须具备能普遍采用、量大、方便使用的特性。

    其次，用“帮带”方式把高端产品“下嫁”到低端市场的策略执行起来要慎之又慎。医生最不愿意看到的现象就是跑方。经验教训表明，许多企业曾想高低端通吃，结果第三终端还未起量，医院处方量却下来了，甚至被打入冷宫或被驱逐出院。

采取规格不一这种掩耳盗铃的做法，只是企业的托辞，对市场保护无济于事。不妨观察一下，全国重点医院用药排名中能看到低端市场产品的身影吗？反之亦然。

    此外，还有渠道管理问题，异地窜货是必然的。理论和实践都表明，只要有价差，就会有窜货。代理商因利益驱动会屡屡冒险试之，即使“千万里”也会“万里赴戎机”，而且广阔的第三终端也使得货物在低端市场的管理远比在高端医院复杂得多。即使是县区和乡镇等低端市场也有不保之虞，因为现在的城乡资讯和交通已经充分一体化，从低端市场流向高端市场根本没有时空上的壁垒，何况商业和代理人比普通患者的市场敏感度要高得多。换个角度来看，如果代理商不知道乡镇有同类产品，“帮带”的作用从何体现？

    当然，并非所有的医院产品都不能做低端市场。以下几种情况可以使用这种“帮带组合拳”：一是产品在医院的销售已经进入衰退期，销量大幅下降，面临退出主流处方的结局，即使不跑方，也不能维持销量。二是产品力降低，将要或已被更新换代。三是因招标降价失去操作空间，无力做终端，只能自然销售。四是没有中标而被划出医院，可以借原来的医院余威影响低端市场。五是同类竞品太多，市场集中度非常低，自己的产品份额不大，又不可能成为领袖产品。

    第三，进入低端市场的时机要把握得恰到好处。从政策层面说，进早了没有政策支持，基层医院市场未成气候，难以形成规模市场；进晚了又会坐失良机，增加进入成本。高端医院临床产品进入低端市场更需认真研究，把握产品周期，可以在宣传上提前预热，行动上伺机而动，力争无缝衔接。

    第四，第三终端不进则已，要进就要做好充分准备，高调进入。品牌、队伍、促销、服务都要高水平、系统化，看准时机，全线进入，高举高打，造成声势，先入为主。否则就会出现“再而衰，三而竭”的尴尬局面。

    第五，善于借势，顺势而为。第三终端的特点决定了不能像做高端医院那样精耕细作，甚至与医生进行一对一的拜访。要借用政府和公益之力，用面带动点，比如针对新医改国家加强基层医院建设、提高医生诊疗水平的方针，可以与权威部门合作，提供培训学术交流等措施，事半功倍地快速广泛铺入。对此，在高端屡有建树的辉瑞、杨森等已闻风而动了。

    最后，中成药进入低端有一个优势不容忽视。许多中成药表面上宣称独家或配方独特，但普遍存在同质性大、差异性小的情况，因此不妨借其他厂家在医院销量大的拳头产品，影射到自己第三终端的同类产品上，跑竞品的“方”，上自己的量，岂不两全其美乎。

    武林中，顶级高手过招都是看似无招无式，实际上已经综合各家所长、臻于化境，就像霍元甲的迷宗拳打败了多少号称独家秘传的门派那样。因此，无论用什么样的拳法，都要使自己的内在修炼达到极高的水平，这样才能灵活运用各种拳法，见招拆招，最终达到胜利的目的。武林如此，企业亦然。