不论成熟市场还是新兴医药市场，以下的事件可能每天都在发生：

    [场景一]：在一家全球一流制药企业供职的“内线”销售代表，每天都十分忙碌，不过他们的大部分工作时间都没有使用电话与客户进行真正的交流，而是每天忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的各种问题，并将一些胡乱拼凑的一次性建议用于回复各个部门最简单的要求。

    [场景二]：领取高薪，并把医院作为主站场的代表们，将自己将近一半的时间花在内部销售支持和跟踪交易进展上。

    [场景三]：制药企业制定一项标准的销售提案，需要多达7位销售人员多次开会，为了使一项特殊的费用支持获得批准，代表们不得不付出长达2~3周的不懈努力。尤其是当制药企业笨拙地处理一种新产品的上市事宜时，由于它无法确定初始订单量的计划截止日期，使得全盘的工作效率低到了极点。

    ……

    上述问题已经给这些药企敲响了警钟，但并未引起足够重视。一些企业的医药代表队伍继续处于臃肿低效的状态，以至于业内多了一句知名的顺口溜：“S的代表多是用来开会的，N的经理多是用来捣乱的”等等。

    笔者发现，上述情况在大型企业中比较具有代表性，但很少有企业解决了以下问题：即在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心，而且是一个远未得到充分利用的利润增长和差异化的来源。

    优化流程的好处

    业内专家通常会指出：销售业务改革的指导原则是最大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，企业高层必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。

    企业通常会将医药代表的销售推广业务限制在“交易活动”上，如安排交易、生成报价和审核信用等。但行业内有些人士认为：“支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持，并不完全依赖于特定交易的团队，而且还会与销售部门合作，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。”此外，还有一些使销售能够实现的计划、策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。

    但是，所有这些活动不仅要耗费直接参与的员工的时间，也会耗费医药代表们的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管都会为之震惊：例如在一家高科技企业，5000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的药企中，销售业务往往也会分散到各部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。

    为了让医药代表腾出更多的时间，集中精力专注于实际销售，同时消除重复的销售活动，企业必须对代表的工作效率进行重新评估。

我们发现，企业往往对这种分析结果很纠结，它恰好揭示了企业销售业务的效率到底有多么低下。例如，当一家药品物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，他们发现其销售代表每天只有大约1/3的时间用于积极销售，因为其余时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防培训和内部沟通。

    据麦肯锡统计，对于很多销售代表来说，价值只占其销售收入20％的交易,却可能耗费销售业务中80％的工作时间。

    因此，最佳的解决解决方案是：基于订单的价值和复杂程度，例如分为简单、中等复杂和高度复杂，按照3种处理途径，对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤。

    例如该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源，被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易中，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。

    这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天，并始终向客户提供稳定优良的服务质量。取消不必要的业务环节，可以削减销售成本，也节省了每个客户用于与服务提供商互动的资源。

    避免地震式变更

    变革销售业务在任何时候都是不容易的。在企业内，销售队伍一旦出现变更，都是地震式的。很多制药企业对调整销售队伍有一种天生的反感，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。

    因此，变更的成功不仅需要来自销售相关部门的支持，还需要其他职能部门（如财会）的支持。此外，成功的变革需要最高领导层的坚定推动，必须有人能让整个组织的高管坐下来共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。着眼于全局，重点关注最佳解决方案。

    其他行业的一些经验或许可以借鉴。

    例如，当可口可乐重新设计其在拉丁美洲的销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务（信用审核、订购服务等）进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动（如定价策略和促销后分析），并增强了把时间还给销售团队的效果。

    同时，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。

    随着网络售药的火热，在B2B和B2C的商业环境中，销售渠道的增多及扩散，会不断在销售代表的日常工作中添加各种非销售活动。旧习惯也会不断侵占销售时间：即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题，而当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，全力寻找答案。

    “关键是要阻止销售代表绕开新系统自行其是，即使销售代表认为自己处理问题更有效。”一家药品电子商务企业的最高销售高管表示，“他们的时间应该更多用在销售上。”一家企业决定，通过对一些评价指标（如每周会见新客户的次数）设定雄心勃勃的目标，来解决销售工作的时间分配不合理的问题。

如果销售代表不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售的规范流程，成功在这时就成为一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的其他事务，其销售业绩就越好。

    着眼于整个组织的销售业务并非易事，然而，销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端迅速解决问题。在一些大的跨国药企，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本的大幅降低，好处不言自明。