[前言]

    多元化是有条件的

    做企业没有不想做强、做大的。做强、做大的路径有2条：一条是主业聚焦之路，在已经进入的具有核心竞争力的市场领域里深耕细作，在相对集中的市场中占有更大的份额，直至取得在相当程度上主宰行业、主宰品类或主宰某一区域市场的霸主地位，获得高于行业平均的利润率，先做强，后做大；另一条是多元扩张之路，把触角同时伸向多个领域，以期在更广阔的市场空间中寻找机会，抢占市场，最终实现多点开花、多点结果。

    “多元化经营和品牌延伸”其实是一个老掉牙的话题。老话题仍然经常被拿出来讨论，是因为处理这个问题有一定难度和复杂性，有许多观点似是而非，很是害人。判断和处理这个问题，有原则，但是没有绝对和标准的答案。采用哪条路径做强、做大，与行业市场的发展阶段、企业的实力与能力密切相关，还要看企业追求短期效应还是着眼长远目标。

    在某个时间段，聚焦和多元的成功案例都数不胜数，这正是迷惑人的地方。如果从长远看，从企业的健康性、竞争力和持久发展上看，聚焦的成功率远远大于多元化。但这并不是说，多元化发展一定不可行，多元化是有条件的，与大多数人想象的正好相反，要求更高，难度更大。

    [个案]

    长线有多长

    坐落在某县城的A药企规模不大，由某大型化工集团投资建立。该公司成立10多年来，凭借着强大的后盾和自身的发展，效益稳中有升，在当地逐渐有了自己的品牌影响力。这家公司有30多个产品，以中成药为主，10多个走高端医院，其余属正常流通产品，由企业内部的人员操控市场，大大节约了营销资源。同时，产品也逐渐获得了低端市场的认同，卫生院主动进货，价格虽高，仍有患者认同。

    近几年，A药企坚持高价放货，自己操作市场，处于平稳发展状态。2年前，公司更换营销总经理，开始走上了一条品牌延伸之路。

    产品延伸，长远路？

    新上任的刘经理提出：“必须扩大产品，必须进行产品延伸，必须走长远路。”这一宏观目标遭到了多数人员的反对，有销售人员认为，公司虽有集团支撑，但品牌影响力还不足以通过扩张实现发展，不如在现有产品的基础上，调整产品结构和营销政策，扩大市场份额，获取更多利润。刘经理则认为：“产品单一并进入成熟期制约了企业的长期发展，必须扩充产品，壮大销售队伍，继续扩大市场份额。”

    短短半年时间里，A药企兼并了省内2家以西药为主的制药企业，采取“中西结合”方针；调整产品结构，将几个产品再次上调到高端市场，重新定位，调整价格、剂型、规格和包装，以“适应市场”。这些高调政策很快让同行刮目相看，甚至有媒体慕名而来，一时间，成为当地的热点话题。

    A药企趁热打铁，继续扩充销售队伍，对国内一些力量薄弱的市场进行调研、策划。

销售人员感到吃惊：“我们真有那么多钱折腾吗？”只有少数人清楚刘经理的能量：“向集团借钱没问题，向银行借钱也没问题。那么，还有什么问题？”

    2年来，刘经理的“长线”政策初见效应，销售额较前些年翻了几倍，市场占有率也有了长足发展。但企业背上了沉重的包袱：长线作业导致资金链吃紧，产品利润仍来自高端市场，其他产品虽有增多，但利润较少，仍需要调整产品结构；销售人员不足，内部缺少大区经理之类的精英，单纯从内部培养显然跟不上市场开发的速度。尽管如此，A药企的大胆创举还是产生了积极效应，至少家底厚实些了，地盘也大了。

    [点评]

    A药企第一步沿着原有的核心竞争力，量力而行地扩充品种，撇开动机就其做法来说，笔者赞成。任何企业的产品品种都有必要不断优化，尝试新品种，淘汰无竞争力、无利润、无声誉的品种，只有这样，才能提高产品和产品组合的利润贡献率。但刘经理对企业和市场的判断是有问题的，A药企的问题在于贡献利润的产品较少，利润多来自高端市场说明存在结构性问题，称“产品进入成熟期”，套用快速消费品规律更是无稽之谈。

    问题判断不清，目的不清，取法就会不同，效果可能南辕北辙。刘经理的“长线政策”运行2年后，优势没有变大，只是盘子变大了，这往往是好看不中用的业绩。销售额翻了好几倍，利润所增无几，具有核心竞争力的高端产品增加了吗？利润增长了吗？如果没有，这样的品种扩充与调整有何价值？企业需要好好分析和反思。

    利润从哪里来？为什么能从这里来？所谓的长线产品，如果“长”到企业熬不到利润增长的那一天就死掉了，这种长线品种的扩充毫无意义！这种扩张不是自欺欺人，就是骗取信任。

    品牌延伸，不归路？

    今年年初，刘经理又有大动作，兼并本市1家化妆品企业和1家化工原料药企业。在这些资本运作过程中，员工们提心吊胆：“像我们这样的小公司，究竟想吃掉多少家公司？我们得到的是馅饼，还是陷阱？跨行业经营搁下资金问题不谈，会不会削弱医药产品的知名度？”尽管如此，A药企并没有乱了方寸，资金虽然吃紧，整盘棋仍然稳扎稳打，并未出现员工频繁跳槽的局面。

    刘经理在今年的方针目标中提到了“品牌延伸”，希望在做大、做强的基础上，提升A药企的品牌知名度。在一次会议上，有位大区经理提出质疑：“A药企有一定的知名度，但品牌还谈不上。”刘经理反问：“这些年来，我们的产品是否得到了患者的认同？营销政策是否让客户满意？如果这些没有问题，我们就必须进行产品延伸、品牌延伸。我们要相信自己的实力。”

    今年上半年，一位跳槽的大区经理给A集团高层写了一封信，对刘经理的做法深感忧虑，他在信中写道：“我赞成A药企扩大产品群，扩张市场，但若企业连抹脸的化妆品都卖，我真的很担心。尽管刘经理的意思是重点操作药店市场，可长路漫漫，一不小心就会走上不归路，对多数员工的职业生涯没有好处，建议集团进行调控。”

    当前，A药企涉足药妆，开始布局药店终端。在刘经理看来，不久的将来，A药企迈过资金这道坎后，将会有更好的“钱程”。

    [点评]

    A药企今年初的兼并行动只是在错误的道路上走得更远。

显而易见，企业在品种扩充还没有捞到实惠时，又进行跨行业的多元化和品牌延伸，只是大跃进式的盲目扩张。

    多年前，许多企业四处插足也能分上一杯羹的事实缘于2个原因：一是中国经济的高速发展为企业扩张提供了足够的空间，市场广阔，需求强劲，市场集中度不高，只要进入就能找到机会和空档，不至于颗粒无收。二是许多市场不是自己太强，而是对手太弱！

    当大家互相插足，忙着在对方的市场搞多元化时，主要拼的是规模和资金实力，而非核心能力。化妆品（药妆）和化工原料是典型的充分竞争行业，A药企没有核心能力，凭什么在这2个行业中取胜？

    这种外延式扩张能够快速呈现出虚胖式“业绩”，这种业绩往往能够得到包括投资者和上级领导在内的不明真相者的支持，所以“借钱没有问题”。这种支持缓解了资金紧张，掩盖了事实真相，将问题用投入“压”住，用业绩“遮”住，致使问题被滞后发现。最坏的情况是，大家都以为是资金紧张问题，实则是有销售额但不赚钱，企业被拖入了欲罢不能的境地。

    这种盲目多元化主要源自3种主观错误：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香。二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力。三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。

    其实，这是一个很简单的道理：在当前的市场环境下，每个领域都充满了对手，成败决定于你在行业中的优势和差异！你的老本行都做得不轻松，在市场中没有优势的品种，占压了资金，分散了投入，破坏了品牌形象。这种多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！

    [结语]

    要做就做最好

    德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯说：“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。”可能有人会说：“GE、西门子等跨国公司都在搞多元化，他们能成功，我为什么不能？”当然，你也能！但这是有条件的，一是新进入的行业处在成长期，竞争度低，没有强势品牌和寡头存在，这是机会型市场。二是进入后要迅速成长为行业里的领先品牌，这就是杰克·韦尔奇为什么力推数一数二战略的原因，如果实现不了数一数二战略，他就坚决地砍掉这项业务。

    无论是多元化还是专一化，关键是要保持所在领域的优势和领先！要做就做最好、做第一！在未来的竞争中，如果做不到这一点，就根本谈不上赚取利润和分散风险。多元化扩张靠的是抓机遇，初步成功后要及时将机遇转变成核心竞争力，否则环境一变，看似风光的企业转眼就会陷入困境。