思想有多远，企业就能走多远！

    去过九州通医药商业大厅的细心营销人都会发现，该企业不遗余力地宣传企业“止”于“人”的理念，人正是思想的缘起，同时也是思想贯彻的执行者。

    根据SFDA南方医药经济研究所的数据，中国零售药房已近40万家，这是一个庞大的数字，没有人可以在不借力的情况下维护这40万家药房。OTC营销如同建高楼大厦，其中的一砖一瓦、一铆一钉，看似微乎其微，却缺一不可，如何才能最大化地利用好它，并产生相应的、持续的利润？

    当大家将目光穿过40万家药房大门向内扫视时会发现，全国拥有300多万名药店零售人员，如何去教育、影响他们，使之为我所用？围绕这300万人关键群体的医药企业相互干扰，无形中，又增加了单个企业引导零售人员的难度系数。

    如果我们再次将目光投向零售人员背后数以亿记的消费者，他们的属性迥异：50后至90后人群，时代引发的代沟导致消费行为和心理均有不同标准；西北和华南、西南和东北等地域差异导致消费标准迥异。

    那么，在OTC领域开疆拓土的医药企业有什么思想？笔者认为，独特的营销模式就是其成功并且持续成功的思想，不同的营销模式将决定企业到底能走多远！

    纵观中国OTC营销市场，不外乎五大营销模式，即文化营销模式、“人海”营销模式、高毛利营销模式、广告营销模式和品类营销模式。每一种模式都有代表企业，当然亦有部分医药企业可能具备5类模式之中的若干元素，如既有广告营销也有“人海”营销等特点，但也或多或少地更倾向于某一模式。

    每一种营销模式在成长力、竞争力、消费力、推荐力方面均有不同表现，决定了相应营销模式对企业的影响力，其中成长力指营销投入产出率和顾客忠诚度；竞争力指对手效仿成本高低与效仿技术标准的难易度；消费力指顾客主动购买率与顾客口碑传播率；推荐力指零售推荐率与推荐成功率。

    借用金庸先生和古龙先生的睿智，笔者把这五大营销模式喻为五大门派，分别阐述其模式特点和实施要点。

    少林：文化传承不分贵贱

    [代表]同仁堂、京东商城

    中国作为文明古国，现代人和古代人的关联正是其独特的文化，文化如同真理般潜移默化地影响着每一个会说国语的中国人。医药企业营造出一种独特价值主张，让顾客为之感知和感动，如同指南针一般指引着顾客不断体验企业带来的健康利益，这就是文化营销模式。本模式根基深厚、百年传承，乃少林派是也。

    [模式分析]

    成长力：★★★★★

    顾客开发成本远大于维护成本，文化营销模式具有独特的传承力量，无论是生于哪个年代的人群，同仁堂独特的传统中药文化将一如既往地植入他们的消费思维，这种文化将顾客牢牢地吸引在中药文化圈里。

医药企业是一个经济体，以经济利益为根本，从投资回报率来看，文化营销模式具有强大的优势，如果顾客认可了企业的独特文化价值，后期营销投资占比非常少，企业向利润最大化的目标无限接近。无论列强如何冲击神州大地，中国人秉承海纳百川的文化，依然屹立在东方。作为整个社会的一份子，医药企业同样如此，文化的生命源远流长。

    竞争力：★★★★★

    在市场充分竞争的环境下，每一个企业都是“红海”中的一员，竞争无处不在，涉及上下游的每一个环节。文化营销模式建立了极强的技术壁垒，中药=传统=祖宗=正宗，无论现代化概念如何折腾，同仁堂牢牢占据了中药传统文化的价值制高点，后进者要想超越它，需要庞大的资金成本、政府力量以及差异化的创新技术标准。文化营销模式就是将竞争壁垒建立在顾客的心智之中。

    消费力：★★★★★

    顾客自身持续体验和口口相传是文化营销模式的两个特点。顾客之间的体验传播远比广告营销的传播效率高，中华民族的文化正是在口口相传中传承至今。所以，文化营销模式引发的消费力极强。

    推荐力：★★★★

    关于首推的谎言很多，药店对工业以首推的名义收费，工业为追求首推而努力，足以说明零售店员推荐的魅力。文化营销模式的零售推荐力居于中上，即4颗星水准，那是因为零售药房人员作为消费者，他们有推荐的潜意识，亦能以极高的推荐成功率达成药品零售交易，但作为一个经济体，零售人员为了利润最大化，他们又徘徊于外，转而推荐毛利率更高的产品，当然这会面临推荐失败的风险。

    [实施要点]

    1.制高点：先手优于后手，第一优于唯一。很多企业都拥有中药老字号实力，但能做到大江南北消费者一致认可的全国性品牌只有一家，那就是同仁堂。借助政府力量和传统中药就是同仁堂的占位传播，一个传统中药的文化大厦屹立而起，无人能超越。当然，也有采取局部区域占山为王者，如浙江的胡庆余堂、福建的片仔潢和天津的达仁堂等。

    2.深体验：无论是当年和海王星辰战略合作的店中店，还是同仁堂自建渠道的自营店，同仁堂都在努力地无限接近消费者，提供各种中医药健康服务，让传统中药文化的品牌体验更直接、更便捷。让我们跳出医药圈，看看如今引领时代潮流的电子商务，京东商城以自营物流的得天独厚优势强势追赶淘宝网，京东正以“即时送达”的快递文化价值蚕食着淘宝网的市场份额，这个文化的背后正是源自满足中国消费者“眼见为实”的传统逻辑思维，京东让消费者在最短的时间内“眼见为实”，消费者的每一次购物都在体验着京东商城的快递文化。

    3.故事化：医药企业的文化需要用老百姓的语言来传递，《大宅门》这部电视剧让同仁堂御医、百年老字号等元素走进了千家万户，加上同仁堂到处宣讲的那幅对联，让一个有血有肉、有悲有欢的品牌故事牢牢扎根在消费者心中。香港中药典范京都念慈庵同样在不遗余力地传播她的孝亲图，彰显华人的孝道文化，但近年该品牌的运作过于强调功效性，忽略了对文化传播的强化，希望在未来它能真正引领“百善孝为先”的文化营销模式。

    4.人群广：健康是人的基本需求，是刚性需求，不同于马斯洛描述的其他层次需求。

因此，一部分医药营销人经常挂在嘴边的诸如“我们企业就是为高端人士提供健康服务”的伪命题不在本文阐述。我们不难发现，同仁堂的系列健康产品覆盖各类人群，贵如黄金的安宫牛黄丸不仅富人青睐，穷人往往家里也备一颗。通用名同为乌鸡白凤丸，同仁堂却将其制作成2个品类，一类是服务广泛人群的普通装，另一类是服务更挑剔的精英女性，即精制装，价格相差若干倍。只有实现人群广覆盖，才有足够的品牌体验规模和文化传承能力，才能称为文化营销模式，正如中国文化的儒学，亿万富翁也好，平民百姓也罢，人人都是文化传承的一份子。

    丐帮：“人海”见仁见智

    [代表]汤臣倍健、李时珍

    这是一种劳动密集型的营销模式，依靠营销人员将推广目标零售药房的数量规模化和单店产出规模化，通常维护的药房数量为1万~10万家，单个门店年度采购量2万~10万元，单个代表维护的门店为1~10家。本模式名声不弱、队伍庞大，喻为丐帮实至名归。

    [模式分析]

    成长力：★★★

    中国曾在特殊时期喊过：“人有多大胆，地有多大产。”历史证明，人类创造社会财富的能力是有“天花板”的，“人海”营销模式产生的销售倾向于单次成交的达成，而不是持续性的品牌体验，导致该模式下的品牌忠诚度不足。当下，普通OTC销售代表的收入和一位高铁建筑工人的收入相差无几，随着刘易斯拐点（农村向城市转移劳动力相对不足的拐点）的到来，人力成本逐渐增加，“人海”营销模式要维系庞大的销售代表军团，人员薪酬和福利资金成本是一个天文数字。因此，从投资回报角度来看，“人海”营销模式的成长力为3颗星。

    竞争力：★★★

    “铁打的营盘流水的兵”，医药企业的核心竞争力定位于销售团队，其竞争壁垒只能是3颗星的水准。只要有竞争资金搅局，商战中不乏出现整个团队叛离雇主企业的现象。从成本和技术标准来看，“人海”营销模式较易被竞争对手效仿。

    消费力：★★★

    以“人海”为战术的营销方式无法获得较高的消费忠诚度，销售强如三株，结局亦只能以惨淡收场。顾客在心智中未能建立主动购买的逻辑思维，即“生病了=要恢复健康=就买某品牌药品”，离开销售人员的影响后，该模式主导下的产品被购买几率急速下降，更不要说口口相传的口碑传播率了。当然，不排除功效具有显著感知性的药品，这类药品往往具备口碑传播的基础，但这只是一个必要条件，不是充分条件。因此，该模式的消费力评级为3颗星。

    推荐力：★★★★

    “人海”营销模式推广的药品在品相（看起来不错、高档、有质感）方面居中上，偶有空中广告辅助。在企业控制的终端范畴内，推荐成功率和主动推荐率一流，但没有一个企业可以对零售药店实现全覆盖。如果将企业品牌的推荐力放大到整个医药零售圈来考量，其推荐力就不得不从5颗星调至4颗星了。

    [实施要点]

    1.选好店：从40万家零售药房中寻找可以承载销售量预期的终端。

医药营销文化战：东方不败

http://www.pharmacy.hc360.com2011年09月14日09:41医药经济报作者：刘冠中

如果产品品规少，“人海”营销模式对零售终端的人流量要求则较高，以确保足够的购买率，品规多可通过多品种的整合销售提高销售量，对零售终端的选择标准可以略微降低。小连锁、单体药店或松散型加盟药店、少数中型连锁比较适合这类推广模式。

    2.选好人：“人海”营销模式对人的依赖程度极高，大部分营销意图和指令通过营销代表参与和传递，故选好人是成功实施的关键。零售代表的年薪为2万~5万元，不同区域要选择不同员工参与营销推广工作，如上海、北京一定要选非本地人做代表，而西北、华中的销售代表则以本土化为主。当然，年龄以20~25岁之间为宜，企业要注意管理方式，给他们多一些娱乐，多一些关爱，因为没有他们，营销大厦就建不起来。

    3.选好品：既然要靠人推荐，产品的选择就非常重要，要有故事让代表阐述和演绎。从价格上看，这类产品的客单价通常在20元以上，30元以上居多。随着货币发行量的增加，通货膨胀的加剧，该类产品的平均价格仍要上涨。从功效上看，产品的某个属性往往能够被顾客立刻感知，比如独特的口味、快速缓解个别症状、独特的包装等。

    唐门：高毛利也有品牌

    [代表]特格尔

    这是一种售后服务外包式的极端营销行为，通过绝对的利益推动零售药房强压式地完成零售交易。对工业而言，高毛利营销模式具有低毛利率、品牌行为略少、销售量饱和进程短、销售量未来增长率低、单产品覆盖面窄的特点，对零售而言，则具有高毛利率、毛利额波动、推荐成功率略低、更换频率快的特点。本模式像极武侠小说中专以暗器慑人的唐门。

    [模式分析]

    成长力：★★

    高毛利品种鲜有被消费者记忆于心的品牌，产品忠诚度偏低。同时，高毛利产品通常会遭遇销售“天花板”困境，提供产品的制药企业无法通过更大的规模化降低生产成本。随着各项生产和管理成本的抬高，如果高毛利产品不能提价，投资回报率将会下降。因此，就成长力而言，高毛利营销模式仅为2颗星。

    竞争力：★★★

    如果大型制药企业就某个品类复制高毛利策略，就能快速抢占中小制药企业的市场。高毛利营销模式的核心在于零售拥有高毛利，但当一个更高毛利的产品出现时，前者的市场并不具备足够强大的竞争壁垒。就效仿的成本投入和技术标准而言，高毛利产品仅在前2年具有较强的竞争力，如果放在一个相对较长的时间来看，如3年以上，其竞争力仅为3颗星。

    消费力：★★

    高毛利营销模式的本质是掠夺顾客自我选择的被消费行为。顾客很少会主动购买零售药房的高毛利产品，当然，他们在口碑传播方面也缺乏主动性。

    推荐力：★★★★

    工业将销售的下游工作外包给零售药房，零售药房迫于压力，对高毛利产品的推荐率绝对可以排第一，但其推荐成功率却远低于按文化营销模式推广的系列产品。

    [实施要点]

    1.管理化：制药企业应当关注高毛利产品的销售过程，改变部分企业因销售外包而不闻不问的销售管理现状，找到具体过程中的纰漏，并及时优化，以提升高毛利产品的销售力。

如果企业的高毛利产品较多，则应将管理精力和资源倾斜至重点高毛利产品。

    2.品牌化：高毛利产品也可以品牌化。屈臣氏的蒸馏水就是连锁零售的自有品牌，毛利高，没得说，但其品牌力并不亚于主流水品牌。制药企业可以针对某个产品或产品群展开品牌营销工作，有助于提升企业的成长力，做不了全国品牌，可以从区域品牌开始，形象大使请不到大明星，可以找二线明星，拍不了TV片，可以从平面传播开始，以上这些都做不了，可以从一场场顾客品牌体验会开始。

    3.规模化：现代营销高度重视规模化，这是提高投资回报率的必由之路。企业的众多高毛利产品一定要找到1~2个具备规模化潜质的产品，给予倾斜支持，哪怕1~2年不赚钱或少量亏损，也要提升该类产品的终端覆盖率，注重三大终端的立体开拓，从而提升高毛利营销模式的竞争力。

    “模”舞天下

    滚滚长江育神州，

    涛涛黄河逞英豪。

    绵绵文化流百世，

    茫茫人海劳枭雄。

    高高利润嫁药房，

    声声广告苦豪门。

    泱泱品类争霸主，

    翩翩“模”舞定天下。

    受篇幅所限，广告营销模式和品类营销模式分析及相关实施要点将在下期本版刊出，敬请关注。