从医药工业跳到零售终端，跨度不可谓不大，但李汉辉并非孤例。出身医药工业的经理人执掌零售事业，曾是“工业自带连锁”特殊模式的产物，至今盛行。

　　不过跨企业且“跨界”的身份跳跃尚属鲜见，“说明医药零售业在产业链中的地位在上升，打破了原来工业经理人只在工业体系内流动的局面。”云南鸿翔一心堂总经理赵飙持正面态度。

　　一方面，医药零售职业经理人紧缺的现状，引致了更宽广的人才视野;另一方面，产业链各环节的人才流动反映了上下游对沟通的迫切需求，跳出工业或零售单向思维的职业经理人，多少站到了产业链的高度。正如李汉辉所说，“对我个人而言，到零售也是想换位思考。”

　　供零“两栖”的经理人，绝非“行业相关性”可以一笔揭过。“两栖”经理人的际遇，一定程度上展现了产业链内不同体系、不同思维模式的碰撞与融合。

　　他山之石

　　何家巨，现任广州欧瑞福生物科技有限公司总经理，2006~2009年曾任广东大参林连锁药店有限公司某部门主管，负责品牌推广、企业文化等工作，见证且参与了大参林的飞速成长。其实早在1999年，何家巨就是大参林的供应商，以经理人身份加盟大参林则是“蓄谋已久”之事。

　　“我早就向柯总明确表示，最后会回到工业。进入大参林完全是去学习，了解零售的运行规律，最终目的是为了回去做工业。”何家巨说。

　　大参林期间，何家巨从事综合性管理工作，3年内每个月都去门店调研，和董事长柯云峰一个办公室，潜移默化之余更深知做好药店的艰难，“读懂药店不容易，我花了2年时间才算明白。”这与身为合作客户时的雾里看花相比，又是完全不同的体会。

　　经历了工业——零售——工业的多重转变，何家巨收获颇丰，目前欧瑞福的药妆推广模式，正是基于何家巨的连锁经验，“从连锁回到供应商的角色，对行业的认识、对行业生态的理解都更加深刻。”何家巨说，这种深入理解对于事业的帮助是巨大的:

　　——有助于供零沟通，能找到共同话题和关注点;

　　——营销推动时有利于资源的快速整合。“不同渠道的生态不同，但我对连锁的运作模式很熟悉，了解他们的思路和期望，磨合和沟通速度很快，能最大程度实现资源整合。”

　　——容易找到连锁的需求，比如商品、营销等方面;以及项目以外的价值，“我可以把从代表行业最高水平的大参林那学到的思想和技术带给客户”;

　　——获得更多行业资讯。“我了解宏观供应链，拥有双向的资讯，这是多数企业无法全面获得的，比如对于药妆，多数人是迷茫的”。

　　如此种种，都是零售的从业经验带来的。

　　从集团工业板块履任丰原大药房总经理的孙永新认为，无论从工业到零售还是从零售到工业，管理者都是从面对单向的客户到全面了解和熟悉，对职业生涯有很多帮助，“如果以后回到工业，我的高度肯定会不一样。”

　　孙永新表示，无论跨界与否，目前的行业要求管理者拥有产业链的视野:站在零售角度，不了解工业的组织架构、销售路径等就很难谈合作，尤其是直供模式更加强了上下游的直接对话;站在工业角度，只有了解零售行业，确切知道对方的需求、知道如何满足需求，才能针对性制定营销方案，“比如把休眠的产品打入零售渠道，二线品种就是这么捣腾出来的，这是供零互相了解后实现的共赢。”

　　跨界之困

　　“即使现在我再去做零售，还是要重新磨合。”何家巨坦言。

　　跨界时的磨合是必然的。工业是针对产品、针对客户制定市场策略，零售是研究品牌、品类、价格带等，根据商品制定经营策略。前者面对单一的本企业产品，后者则面对海量的品牌、产品和顾客，无论管理模式还是盈利模式均差异巨大，而零售的复杂程度更甚。因此，即使同属医药行业，仍要跨越泾渭分明的分界线。

　　“医药工业经理人下沉零售，没有商超转战药店容易成功，因为后者同属零售体系。”广东大参林连锁药店人力资源总监文剑认为，零售是做细节，复杂度高，工业经理人想真刀实枪地干好并不容易。

　　张玉宽在创办北京德威治大药房之前是某药厂厂长，在他的思维里，“能拿动工业就没有干不动的事儿”，因此瞧不起卖别人商品的零售业。2002年创办德威治时，张玉宽希望1年内完成布点，把零售交给职业经理人打理。但直到2006年，他才认为自己学会了做零售，之间关闭了药厂，专心去做零售这个“更复杂、更细致、更不能忽略任何细节和环节”的行业。

　　张玉宽认为，经理人的跨界源于医药零售业职业经理人的不成熟，“老板的定位不清晰，职业经理人的定位也不清晰。所谓职业经理人，他必须在职业工作的阶段内达到职业目标，但我们有多少是强拉硬拽的？”他表示，很多药店老板挖工业经理人，看重的不一定是其管理企业的能力，而是希望促进某板块的经营，从而寻找相应板块的工业专业人士。

　　工业经理人介入零售，还面临身份的重新认同。“这不只是老板和职业经理人双方的事情，还要获得各级经理、店长店员的完整支撑。”张玉宽说。目前的中小连锁药店，“内行管理内行”是主流的HR模式，经理人往往比下属的专业技能更强或经验更丰富，因为他自己还同时扮演团队成员的角色。这种思维下，下属想当然地认为领导就应该比自己强，一旦面对来自工业的新领导，“外行领导内行”的隔阂心理是难以避免的。

　　通用管理学？

　　孙永新认为自己从工业进入零售时并没有经历太多磨合，“因为现在行业的沟通机会很多，无形中帮助管理者去了解产业链各个环节。”此外，所有零售行业的模式都是一样的，药店的特殊性在于，它是在没有政策扶持的市场环境中自生自灭成长起来的，这种成长对内部管理要求很高，而内部管理是相通的。

　　“你作为管理者不需要懂药品，而是要了解企业本身，比如现在人才稀缺，工业和零售的做法、方案不同，但本质上还是人力资源管理。”孙永新说。

　　“万和有中药的基础，这是我施展的机会。”李汉辉说。但他更希望把自己对药店经营管理的理解输入万和，比如多年与药店打交道下来积累的经验，“以前的经营管理基础、对行业发展的认识、对行业先进经验的掌握等，对现在的工作都有帮助，视野也更加开阔。”除了药房经营，从上市药企到民营药房后，李汉辉还表示“会把上市公司好的做法润物细无声地带过来，比如规范化、系统管理等。”

　　但更多观点认为，跨界后的管理是否相通，这是有条件的。只有当零售达到一定规模，跳出具体的经营性事务，才能转变为纯粹的管理者身份。

　　现在的张玉宽连一个灯箱广告也要亲自去看，货架、海报、陈列等，更是事事关心，“小企业你不做到这么细不行”。但他亦认为，“如果零售的盘子足够大，达到一定高度，比如三五十亿的市场份额，总监以上的职业经理人是可以横跨的，因为他所思考的不是细节，而是战略的、宏观的问题，是真正的管理者身份。在规模相当的企业，无论供工业还是零售，管理都是相通的。”

　　赵飙则认为，能否适应零售工作，取决于管理者个人，一个优秀的职业经理人不仅能做好经营，也能做好管理，因为市场营销的原理是相通的，卖什么不是主要问题，“别说是工业、就是电器行业过来也没有问题。”

　　一心堂的高管中就有不少跨行业人士，也不排斥工业经理人。“管理到一定层面更是相通的，讲究的是方法论、领导力，行业经验并不重要。”赵飙说。