通常，它以企业的目标利润为预算目标，以销售前景为编制基础，并综合考虑市场环境和内部生产营销等因素。预算管理不只是财务部门的事，是综合的、全面的管理。根据企业经营所涉及的环节和组织架构所涵盖的范围。笔者将药企分为生产型企业、销售型企业、零售型企业，以及集医药生产、销售、零售等于一体的综合集团型企业。针对这4种类型，分别探讨一下可以采用的预算管理模式。
医药生产型企业的主要特点是计划性强，量化程度高。人员结构上，以技术研发人员为核心，亦需对基层员工进行计件或计时考核，很多时候工作任务不均等，但对管理要求严格，对预算的准确性和全面性要求也比较高。在市场经济竞争日趋激烈的新医改时代，创新是需要生产型药企不断求解的课题，因此，技术研发人员是企业管理和激励的重点，适宜采用全面预算管理，同时辅以滚动预算和作业预算等。
为有效实现全面预算管理，应进一步深化目标成本管理，从经营生产实际情况出发，结合本企业特点，找准影响经济效益的关键因素。从全面加强成本管理和提高科学技术水平两方面着手，与国内外先进水平对标，最大限度地提高生产力和生产水平，降低成本费用支出，确保利润目标顺利实现。
预算执行机构必须按照具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制年、季、月滚动预算。建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，依照年度制定的生产计划和预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行，及时反映和监督预算执行情况，并适时实施必要的制约手段，将企业管理的方法策略贯彻到执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
全面预算建立在对市场预测基础之上，是随着市场的变化而不断进行反馈、适应和调整的管理体系，管理者应学会实时预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，并运用全面预算管理使整个企业与市场的变化趋势协调配合起来。
销售型企业：利润预算
医药销售型企业在区域内拥有丰富的客户资源，拥有自己的销售团队，开拓业务是其长项。此类企业对产品销售的依赖性很强，需要不断开拓新客户，内部管理关系复杂，需要采购、销售、财会等部门之间的紧密配合。同时，销售型企业抗风险性比较高，就算失去一两个客户，也不会影响生存状态，如果发展顺利，客户还会越来越多。
虽然这类企业可能会获得快速发展的机会，但通常是针对销售收入而言。从组织规模角度来讲，纯粹的销售型企业很多都是中小企业，管理要求相对松散，管理水平也有一定程度的局限，因此可主要采用利润预算进行管理，同时针对具体情况对某些事项进行操作简单的增量预算、柔性预算等。
销售型企业可建立以营销管理为中心的利润预算模式，具体步骤为：进行销售预测时，需要相关职能部门全面参与，确定各营销网络的利润预算，上报预算管理中心。预算管理中心结合企业发展战略及区域定位，调整各营销网络的利润预算。在管理中心与各营销网络就利润预算最终达成一致后，由管理中心下达对各销售网络的指令，从而形成对各销售网络的预算约束（如图1所示）。
在以目标利润为导向的预算管理模式下，管理者需要通过科学的预测确定一个阶段应实现的目标利润，其他预算都以此为导向，围绕目标的实现进行单项预算编制。
在此管理模式下，目标利润是主线，一方面促使各分支部门的目标更加明确，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大；另一方面，通过细化分解，使得人人肩上扛指标，促使全员在各自岗位上积极寻求改善与创新，追求目标利润的实现或超目标利润的获得。同时，员工可以通过目标利润充分了解整体经营情况，对企业更加充满信心，进而更积极地工作。
零售型企业：现金预算
零售型企业主要以连锁企业为主，除少数大型的跨省连锁外，多数都带有明显的地域特征。从经营模式上看，主要有超市模式、柜台模式、柜台+超市模式、样品+仓库取货模式、开单收款分离模式以及上述的混合模式。由于不能集中办公、企业必须更加关注现金流的管理。其预算管理模式建议采用现金预算，辅以操作简单的固定预算、常规预算等。
现金预算用于预测企业还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量，是很重要的一项管理控制，将可用的现金用于偿付到期的债务，是企业生存的首要条件。一旦出现库存的非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润，也并不能给企业带来益处。现金预算的主要步骤为：确定现金收入、计划现金支出和编制现金预算表。
零售型企业做好现金流量预算，需从以下两个方面着手。
一方面，预算管理要以营业收入为重点。
在编制营业收入预算时，应及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑区域内外市场各种因素变动的基础上，测算在某个阶段的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。
另一方面，预算管理要以科学控制现金流出量为原则。
在编制现金流量预算时，注意资金支出的细化管理；财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理，对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批；在编制管理费用预算时，分析业务成绩和当前经济状况，做到费用管理合理化。
在进行费用预算管理时，应充分考察每种费用是否必要和必须，以便提高各项费用的使用效率。
集团型企业：综合预算
大型医药集团往往具有如下特点：组织结构形态复杂，具有多极下属分支机构，人员众多且隶属关系复杂，业务分布在多个行业，经营地域分布广，经营、管理模式多样，需要全方位协同工作等。
这类型的企业在预算管理方面所面临的挑战是：各子公司的具体情况不尽相同，很难做出“一刀切”式的决定。为适应集团不同部门、不同分公司的具体经营环境和实际情况，总部需要给分公司预算管理相对自主的权利。因此，在集团各分公司、各部门中，根据经营范围和实际工作开展的需要，可能出现不同的预算模式。鉴于此，大型集团更需要加强预算管理在财务中以及在整个企业管理中的地位，加强预算的准确性和全局性。需要将集团的战略整合起来，根据发展战略确定预算管理目标。
总部可以企业战略目标为基础，开展对下属各分公司、经营单位的预算管理，与集团总部的发展有机结合，使各分公司、经营单位的当前利益与总部的长远发展有机结合，将预算管理逐步建成连接战略和业绩实现的完整体系。在此过程当中，需要把握好以下几点：
1.建立自下而上的信息通道
在集团型企业中，由于组织机构的庞杂，大量的财务信息散落在不同子公司、不同部门，信息来源相当繁杂，信息量非常庞大，总部对于来自分子公司信息的准确度和及时性大大降低，极易导致信息不对称，信息的连贯性和整合性很差。要想通过预算管理实现战略的传递，首先需要解决信息的及时、准确性以及信息的通畅传递（如图2所示）。
2.根据发展战略确定预算管理模式
在开展预算管理前，应明确战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制编制各期的预算。同时，根据战略导向、战略目标，结合下属各分子公司、各经营单位的实际情况，决定预算模式的选择、预算重点、预算目标实现方法等。集团型企业只有这样进行定位，将预算管理定位在企业战略目标上，预算管理才能具有生命力。
3.围绕预算管理目标开展经营活动
在预算目标的设定上，应注重反映战略发展的要求，包括销售增长、盈利能力和核心能力建设等目标。在资源配置政策上，使资源配置与公司的目标重点相衔接，与行动计划相挂钩；在执行过程中，进行组织架构的改革，将经营管理重心前移到分子公司，并加大各分支机构的管理权限，进行细化管理；在每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因，为持续经营或改变经营策略提供真实的信息，并为下一步的预算管理做好基础工作。
结论<<<
不管是哪种类型的医药企业，无论采用何种预算管理模式，预算编制得再合理、再漂亮，如果不能得到下属单位的支持和贯彻，仍然只是纸上谈兵。在预算管理的实际操作过程中，还需要注意3点：
一是通过预算目标建立利益关联。
要让下属单位目标与公司总体目标达成一致，必须在利益上建立关联，可以通过在预算管理的评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，从而使管理者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体和利益关联体，最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性。
二是加强企业预算管理的有效监督与考核。
预算关联要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保障，如果只是形成了一些预算管理文件，或只是编制了一些预算报表，缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对预算执行结果的考核与激励，预算工作将无法执行，预算管理将变得毫无意义。
三是要针对实际情况采用恰当的方法。
不同类型的企业、同一企业的不同发展阶段，所选用的预算管理模式、方法都可能是不相同的。以同一企业处在不同发展阶段为例，在初创期、发展期、成熟期，所选择的预算模式和预算方法就不尽相同。
预算不是结果，是手段，它最终还是应该回归管理，服务于经营发展。中国著名企业管理专家、中国内地第一代职业经理人代表人物之一史永翔，曾提出“为赢利而管理”的实效管理理念。从某种程度来说，预算管理的本质就是为了达成这一目标，药企应在不断实践中形成一套对路的预算管理体系，最终把预算管理提升到“为赢利而管理”的实效管理目标上来。（作者：余玲玲）