按照《老子》的哲学观，不论是支持并购论，还是反对并购论，只要提出来，这个观点基本上就是错了。对医药流通行业的并购行为，多年来笔者一直持保守观点，多次行文告诫风险，劝谏资本蛰伏。其主要理由有三：政策环境不明朗、赢利模式不确定、自身管理能力跟不上。   　　有企业说，正因为有众多不利因素，才是扩张并购的好时机。可以通过廉价的估值，赢得区位战略优势和规模优势，建设全国性市场网络，承担政府关于医药流通变革的使命。   　　诚然，百说不如一练。近三年来，医药流通行业的并购十分抢眼，并购价格普遍不低，有的甚至高得惊人。在并购案的背后，是商业企业规模的快速增长，是行业集中度的快速积聚，还有向集约化目标的逐渐靠拢，各方面——从企业到政府可谓政绩斐然。   　　撇开政绩不说，翻看那些被并购企业如今的状况，一般呈“三变三不变；三升三下降”的特征。所谓“三变”就是企业名号更换了、董事会成员更换了、财务总监更换了；“三不变”是企业总经理不变、经营业务不变、管理方式不变；“三升”指的是一方面并购之初现金流突然增加，但很快被沉淀到市场；另一方面是管理成本持续上升；第三方面是决策的复杂程度在不断上升。另外，也有三方面呈下降趋势：一是企业实际赢利开始下降；二是团队的稳定性下降；三是和主要客户的关系在下降。   　　“早餐吃一个馒头还要慢慢消化，更何况是将一个新企业整合到集团之中，开始时出现这样或那样的问题是难免的。”面对出现的问题，在一些运营管理会议上，集团领导总会从认识的角度上对公司上下如是疏导。但从养生学的角度看，鲸吞消化是有条件的，起码，你吃的东西大小软硬，要和自身条件相适应，也就是说食物能否被消化是有特定逻辑的，企业并购也如是。在并购之前，需要冷静考量企业的并购理由和承受能力，比如，你是为了政治目的还是为了经营目标去并购？当前医药流通市场环境是否适合大规模扩张？并购后是否有“猛士兮守四方”？是否有真正的管理经验和赢利模式可以输出？如此等等，否则出现某个问题都可要命！