尽管有越来越多的药品生产企业参与第三终端的研究和开发，也有部分企业摘得了胜利的果实，但这只说明探索才刚刚开始。因为无论是第三终端的渠道模式还是宣传、推广模式，依然处于实践中摸索的阶段。 　　营销症结 　　就目前而言，第三终端还是一个缺少竞争的市场，就如同上世纪８０年代的水饮料市场一样，谁先进入，谁先登高一呼，谁就是品牌，谁就能在第一时间取得成功。一些企业率先进入第三终端，这是战略上的成功，因为他们发现了蓝海，但这并不代表经营模式上的成功——当越来越多的企业进入第三终端拼杀时，企业的生存和发展要依靠真刀真枪的营销实战。具体而言，渠道不畅、流通成本过高和销售队伍是制约药企淘金第三终端的三大要素。 　　（１）渠道模式 　　一方面，第三终端市场比较分散，差异化明显，消费水平低且参差不齐，用药相对少；另一方面，渠道要靠一定的利润维持，生产企业在渠道建设和维护上需要大量投入，要让经销商有利可图，还要防止渠道的货物反冲城市。目前看来，这些问题还比较难处理。 　　（２）流通成本 　　在第三终端的主战场农村，原有的医药商业批发网络被解构，农村集贸药市的活跃，使得覆盖农村药品网络更加复杂化。加之地理上的交通不便，单次进货量小等诸多原因，致使流通成本升高。 　　（３）销售队伍 　　农村市场战线长，一般来说，生产企业没有必要完全依靠自身组建销售队伍，因此而失败的案例也不少。随着快批、快配等医药流通模式的兴起，生产企业可以借助他们的渠道建立销售队伍，重点做好“深度分销”工作。因为，解决销售队伍的成本问题，实际上就是解决销售队伍的定位问题。 　　跟进措施 　　目前，中国医药企业渠道整合的不足以及渠道重心的错位，是制约其营销发展的主要问题。很多医药企业以招商为主，完全把市场交给经销商，缺乏对市场的掌控力度，这对一些无力营销的中小企业来说是合适的，但市场必然不能自主，利润必然不足；另外一些具备自营市场的企业，其市场运作重心也在企业本部而非区域市场，这就导致企业在终端的推动力不足，其利润不足以支撑整个营销体系：一方面，市场助推效果不明显，另一方面，还是在赔钱做买卖。这在第三终端的运作上表现得甚是明显。 　　那么，该如何从渠道策略上解决这个问题呢？ 　　现在，很多药企的第三终端推广模式并没有直接的渠道推力，而是通过其他手段来拉动渠道销售。比如蜀中制药的大篷车送药下乡、石药集团的“送医到基层”、康恩贝的“基层医生俱乐部”等。以石药集团为例，走的是“以培训带动市场”的道路。根据规划，在卫生主管部门的支持下，石药集团启动 “提高基层医生水平，促进基层合理用药”的“送医到基层”项目，联合对４００多个县的２０万乡村医生进行专业的医学服务培训。笔者认为，这些举措比简单地搞促销、靠广告轰炸要好得多。基层医生大都受过一些简单的医疗知识培训，有迫切提高自身医学素质的渴望和要求，而他们又是影响农民用药的主体，抓住了他们，就等于抓住了农村药品市场的一大块。 　　值得提醒的是，这类活动投资大、见效慢、回收周期长，也会使其他企业的同类产品“坐收渔翁之利”。还有一个非常突出的问题，这些活动注重渠道的拉力，而缺乏相关的渠道推力。在第三终端开发前期，这个做法还有可取之处，但如果在开展之时渠道建设没有及时跟进，那就是“为他人做嫁衣”，浪费了机会与资源。如此说来，渠道建设到底该如何跟进呢？笔者认为，渠道创新是必然趋势，可以从三个方向来考虑企业各自的跟进措施： 　　（１）改造传统渠道 　　协助经销商建设辐射第三终端的网络覆盖和配送体系，充分发挥经销商在第三终端的主导作用。这对目前渠道资源尚好的药企来说，显得非常实际。 　　（２）渠道多元化建设 　　以可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、不进则退（定期整顿）等策略为指导整合渠道；以拓宽通路、缩短通路、到有市场的地方建渠道、增加通路、进行职能的分解组合、产品分解组合、“托管”经营等方式创新渠道；以“为经销商提供和保证利益”为核心理念，重塑渠道价值链。 　　（３）渠道重心下沉 　　对于第三终端广大的农村市场，县城是第三终端争夺的重要战场。作为基本的营销单元和渠道末梢，它上接公司政策，下对一线市场，企业扎根县城，协助经销商管理和开发市场，是第三终端渠道模式的核心发力点。这个模式对大小企业都合适，大型企业在全国或区域内展开，中小型企业用这样的方法运作一个地区，也可以取得不错的效果。 　　只要规避第三终端的误区，正确认识第三终端，从战略上重视，在渠道上建立适合自己的模式，大可放心去开拓，这个广阔的蓝海自有你的一片天地。只不过是“大企业大做，小企业小做”而已。