当前一段时间，价值链并购做大、产品线并购做强仍将是国内医药并购的主要方向。

但值得国内医药企业注意的是，并购不能一味求快。对并购标的的选择，要符合企业的发展定位和战略目标。与此同时，还要做好各项准备，以更好规避并购过程中的政策风险、价值评估风险、资金流断裂风险以及并购完成后的整合风险。

中国医药行业整合势在必行，医药市场并购将进入竞速期。自去年以来，一些大型医药企业，以及刚上市或上市不久的医药企业都进行了较多的并购活动，被并购者大多是中小企业。 

国内医药并购市场进入竞速期主要有几方面的原因：首先，当行业发展到一定程度以后，整个市场需求结构的提高，会加速其内在并购需求的出现；其次，监管政策推动医药产业不断走向集中；第三，由于资本进入，拓展了医药企业并购的财务资源；第四，虽然国内医药市场并不缺乏并购资源，但符合各自企业发展定位的优质并购标的也许并不多。对于并购者而言，如果其在原有业务带动下取得高速成长的时期已经过去，为保持其经营的连续性、产品的丰富化和高速成长，就需要通过并购去解决；而医药企业上市之后拥有大量资本，这为其进行并购铺平了道路。对于被并购者而言，当前的环境不再是以前的乱世了，医药产业的结构更加稳定，中小企业的生存环境大不如前，如新版GMP实施、发改委降价等，都让中小企业感受到压力，企业认为再运作下去不划算，因而决定卖掉自己。

而从去年以来的医药并购案例中不难发现，大多数并购都是出于“价值链并购做大、产品线并购做强”的目的。无论是去年山东绿叶制药全资收购四川宝光，还是今年华润三九收购顺峰药业，其目的都是为了丰富产品线。而科伦药业确认将收购崇州君健塑胶则属于价值链并购，意在掌握上游资源，以降低成本。

值得一提的是，在国际市场上，并购的成功率低于40%，业内普遍认为国内企业并购的成功率低于这个数字。而问题多数出在并购之后的整合问题上。

对并购标的的选择，要符合企业的发展定位和战略目标。对企业的发展而言，不是大而全才是最好，有些专注于某一领域的企业可能活得更好。企业在遴选并购标的时，需要明确并购的目的，是为了扩大规模还是专注主业。

因此并购之前的评估显得十分重要。业内专家指出，我国医药企业数量很多，而其中大多数为非上市企业。在对这些非上市企业展开的并购活动中，信息不对称、评估方法选择不当及政府干预比较多，从而使并购企业在对目标企业进行价值评估时缺乏对目标企业整体价值的合理评价，从而引发价值评估风险。

然而即便前期工作结束，并购交易完成，那也仅仅是迈出了“万里长征的第一步”，随后的业务整合才是关键。企业间的并购整合，面临着并购的双方会存在企业文化、人力资源、业务资源等各方面的矛盾与冲突，同时也面临着诸如政策风险、道德风险等，只有解决这些冲突，化解矛盾，规避了风险，理顺了其中的问题，才可能实现并购的投资回报。

此外，目前国内医药行业在实际的并购案操作中，多以现金支付为主，采取非现金支付方式的案例屈指可数。在并购中采用现金支付手段最大的缺陷在于可能造成并购方资金周转困难，从而造成流动性风险，使企业短期偿债能力和长期偿债能力处于较为危险的区域。这是企业债权人所担心且难以容忍的事情，医药企业在展开并购时需要注意规避这一风险。

并购带来资金链断裂风险最容易出现在大型企业之间的并购。而目前大型医药企业之间的并购并不多，医药并购多数是“大鱼吃小鱼”，被并购者对于并购一方而言，体量都不是很大，因而对并购者整个系统的稳定性影响并不大。