一、定位是什么？

1、“定位”的概念？

“定位”的概念是1969年由定位理论的创建人艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中首次提出的。他们认为面对当今一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。 “定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作 ‘产品定位’是不正确的，好象你在对产品本身做些什么似的。”

 可以这样来理解，定位是让消费者的头脑（或者叫做心智）里有你的企业（或者产品、或者品牌、或者服务）的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业（或者产品、或者品牌、或者服务）所能够给消费者提供的价值与消费者的需求（或者潜在需求）紧密联系起来而得到的，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的这个定位，然后去契合这个定位。

2、神奇的数字“7”

乔治·米勒（George Armitage Miller ），美国心理学家，是以信息处理为基础的认知心理学的先驱。1956 年，乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字 7 +/- 2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究之后，发现了著名的“7法则”——人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品时的秘密。人们在购买商品时，首先选择的是类别，比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等等，然而，在我们选择商品时我们只会确定每一类中的代表性的产品或品牌，比如买酱油，我可能会选择海天或是淘大，买洗发水时，去屑可能会买海飞丝，滋养可能会买潘婷，防脱发当然是霸王，一般每一类不会超过7个（7+/-2），这种类别，我们给它起一个名字叫“品类”。这就像用电脑时，我们会建立一个文件夹，给文件夹起个名字，这个文件夹就是“品类”，然后，我们会给所有的文件分类，把同类的文件放到同一个文件夹中，在我们的头脑中，大脑也会建立文件夹，把各种信息分门别类放进各自的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑，只要硬盘足够大，想放多少就放多少，大脑不能想放多少就就放多少，如果信息太多就会让人发疯！所有大脑会自动做一件事情——删除不必要的信息，把它们放到回收站里。）在大脑的每个文件夹里只留下7个空格，每个空格只能放一个信息，这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸，你的产品信息没有被放到这7个小格子里，成为其中之一，那你就惨了！

3、消费者在头脑里怎样划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同？有时候,二者是一致的，例如：企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药，在消费者的头脑里也是一样，抗菌药、抗病毒药和退热药也属于不同的品类。但很多时候,二者并不一样,例如，在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别，但是，在人们的头脑里，安全轿车的类别十分清晰。

那么，如何才知道消费者是如何在头脑里划分品类的？

需求，更准确说是“潜在需求”决定了品类的划分。

车祸往往会使人致残，甚至致死，因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求，安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点就是人类无尽的欲望，如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分，你就会脱颖而出，成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前，市场上也有小型家用轿车，例如奥拓，那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜，但是，却小而丑，而且，大家也都接受这个事实，好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑！

然而，消费者心中仍然有一个美好的愿望——希望拥有好而美的小型家用轿车，尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出世正好契合了消费者的这个潜在的心理需求。

圆润的卡通造型，大大的车灯像两只会说话的大眼睛，前栅像乐哈哈的大嘴，奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族，特别是年轻的女性消费者。他们虽然钱少，但是却强烈地渴望拥有自己的小车，因而，奇瑞QQ成为这些消费者在选择“第一辆车”时的首选。

4、企业对“定位”的错误理解

“定位”一词从来没有像现在这样被企业所“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度！举凡企业的行为大部分都被冠以“定位”的名称，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等等……不一而足！

“定位”一词被如此地滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解特劳特所提出的“定位”到底是什么！

普遍的认知是望文生义——“定位”大概就是确定位置。

 “定位”是“确定位置”这没错，但是，关键的问题是在哪里确定位置？

企业向来是习惯于从自己出发来确定位置，这样的定位当然是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业发出“成为XX行业的领导者”的呐喊！

然而，这与真正“定位”的本意却大相径庭。真正的“定位” “不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

5、定位成功的案例

案例1.王老吉——祛火的饮料

王老吉当是定位成功的典型代表。王老吉在2002年以前经营了7年，一直不温不火，而从2002年开始，其销售额达到1.8亿元，2003年上升到6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，2006年销售额达到40亿元，2007年达到90亿，2008年王老吉的销售已达140亿元。如此快速飙升，奥秘何在？秘密就是定位的改变。当王老吉定位于凉茶的时候，它只是一个区域小品牌，当王老吉定位于“祛火的饮料”的时候，它却得到了全国市场，同时销售额急剧上升。当定位变了，一个巨大的蓝海市场出现了。

案例2.蜀中制药——做精品平价普药

在医药行业同样有定位成功的案例。

人有生老病死，有病就要看病，就要用药，药品的需求，用一句流行的话说，可以叫做“刚性需求”。所以，即便是金融危机，中国的医药行业仍然是保持了年19%的增长率。

药品虽然是“刚性需求”，但是由于中国地域辽阔，经济发展的不均衡，造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成是金字塔，那么三线以下的市场，包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部，构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产小，但是，塔基的数量巨大，因而，三线以下的市场容量巨大。

作为消费者，他们对于药品的关注是什么？

对于药品，这个特殊的商品，消费者关注的是三点：疗效，安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有通过品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人，可能更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌----价格。而经济条件差的人则是价格----品牌。

显然，作为塔基的消费者，在保证疗效的同时，最先要考虑的是价格，有时即便是名牌产品，如果价格上难以接受，也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求——需要廉价、安全而且有效的药品，提出“做精品平价普药”的定位，契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下，四川蜀中制药连续9年连续九年保持复合增长率超过30％，2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。2006年销售额突破8亿，2007年10亿，2008年销售额实现12亿，2009年销售有望实现18亿，成为国内最大的普药企业。

案例3.百度——专注于“中文搜索”的公司

在新经济中，百度是另一个定位成功的案例。

2005年8月5日，一支中国股票在纳斯达克开盘，股价一度超过400美元，市值超过1000亿元人民币，创造了中国股票在纳斯达克上市的记录。这就是中国百度公司，一个专注于“中文搜索”的公司。百度能够取得这样辉煌的成就，源于百度的领导者李彦宏对自身公司的准确定位。早在2001年，百度首席执行官李彦宏就提出：我们只专注于做中文搜索。专注于提供中文搜索服务，致力于提高中文搜索技术，这使百度与Google服务全球的定位形成明显差异。而这样精确的定位，使百度成为中文搜索的赢家，　根据中国互联网信息管理中心（CNNIC）调查显示，中国用户使用的中文搜索引擎网站中，百度首选率达到76.9%。在2008财年，百度为28.4万家客户提供在线广告服务，全年来自网络营销的收入为31.945亿元人民币，比上一年同比增长83.5%。而谷歌中国在中国则是步步败退，年亏损，在2009年12月甚至一度传出要退出中国市场的传闻。

6、成功的企业即便是没有定位，也一定是暗合定位

定位这个概念并不是什么新的事物，在40年前就已经在美国出现，但是，定位概念在美国被认可并在营销界广为流行则是在20年后，在中国大地上，定位只不过是这几年才火起来的。虽然定位这个词很火，但是实际上在企业的应用却少而又少，除了王老吉、江中健胃消食片等几个案例，几乎没有企业拿定位当回事儿！

然而，如果我们认真研究一下在中国成功的企业，我们会得出一个结论：成功的企业即便是没有定位，也一定是暗合定位。

在中国的北方，有一个知名的制药企业——三精制药。这个企业以其奇迹般的崛起而闻名于中国的医药行业。

三精制药1998年9月在央视投入葡萄糖酸钙口服液广告，1999年仅葡萄糖酸钙口服液销售额就达到13个亿，要知道1997年三精制药全年的营业额才7000多万。

为什么会出现这样的奇迹？

是广告的作用吗？

广告的作用功不可没。但是，如果完全把三精制药的崛起归功于广告的作用，企业经营就简单了，只要打广告就好了！

事情当然没有这么简单！

广告未必次次好使，三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用，而有时广告却不好用？

关键是广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位，广告就会发挥巨大的功效，而如果没有正确的定位，广告就会无效。

葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功，尽管三精制药并没有做过什么定位，但是，葡萄糖酸钙口服液的推出正好暗合定位——令父母放心的专业儿童补钙剂。

从80年代末开始，许多专家和学者就开始在媒体上对补钙进行了探讨。一些专家指出国人缺钙严重，急需补钙，每日膳食中至少应补充500mg钙。并指出当时普遍使用的钙片在用法上的问题。补钙应以补充的钙元素的量为准，钙片的重量不是钙元素的实际含量，按原先的方法服用钙片，根本达不到补钙的目的。到了90年，在许多专家学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下，补钙的概念已深入人心。甚至有的专家被行业内的人称为“钙医生”。

在这样的背景下，给孩子补钙已经成为各个家长的共识，在市场上对儿童补钙剂有着巨大的需求。

当时，在市场上，没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者，而三精制药的葡萄糖酸钙口服液虽然没宣称自己是儿童补钙剂专家，但是，葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用，而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出，暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正在这个正确定位的前提下，正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

1984年成立的戴尔公司，在成立之初都没有做过定位，但是，这个半道退学、靠给人“攒电脑”起家的迈克尔戴尔凭直觉领悟到买PC的本质就是“相同质量和性能，价格最便宜”。直销模式的选择只不过是为了达到卖“相同质量和性能，价格最便宜”的PC的目的而已。

戴尔在中国市场上发展迟缓，正是戴尔中国公司违背了“卖相同质量和性能，价格最便宜的PC”这个定位的结果。

同在1984年成立的另一家公司——思科（Cisco）同样没有考虑过定位定位问题，但是，其企业的目标已经暗合定位——让所有的计算机网互联互通，成为电脑连接的桥梁。思科公司的主产品网络路由器就是将一个个信息孤岛（互不兼容、无法传递信息的局域网）连接起来的“桥”，思科创始人桑迪以旧金山（San Francisco）的标志——金门大桥作为企业的标识也说明了桑迪对自己公司定位的深刻理解。

二、定位在先，战略在后

1、定位与战略的区别

定位和战略有着本质的区别。

正是由于众多的企业把战略当做方向，而没有搞清楚什么是定位？什么是战略？没有搞清楚战略的前提是“定位在先、战略在后”！从而导致战略无效、战略雷同等等战略失误。

那么，定位和战略的区别是什么？

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内的，定位关注的是消费者，是消费者的心智，是消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3—5年的事情，战略是用行动来阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白的定位，一定不是正确的定位。万科的创始人、总经理王石在接受上海卫视《财富》访谈时说过一句话，能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。万科虽不是世界一流企业，但起码是中国的一流企业！

一句话，6秒钟，这是对定位的最好写照。你能够用一句话来描述你的企业是什么吗？

战略是规划，是一个行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、谁来干、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

2、缺少定位，中国企业容易出现战略雷同

如果有机会打开各个企业的战略规划案，把他们的战略摆在一起，你可能会有一个惊奇的发现，那就是许多企业的战略看上去竟然是那样的相似，这就是我所说的战略雷同。

为什么会出现战略雷同这样的现象呢？

中国改革开放仅仅才30年，各个企业的发展背景相似，发展路径相似，企业老板的思路相似，因而最终导致企业的发展战略相似。

战略雷同的恶劣结果就是导致价格战，企业微利甚至亏损，这一点上在中国的家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

当然，对家电业价格战的原因，许多人都归结到技术层面上，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首！

这样的观点我并不能够完全认同。

核心技术当然重要，但是，核心技术需要长时间的、逐渐的知识积累，可是中国改革开放才30年，我们要进行技术积累绝非一朝一夕就可实现的。但是，这种技术决定论必然导致悲观论，毕竟在技术上我们确实一时半时很难赶上发达国家的那些跨国公司。另一方面，技术决定论也会导致人们走向以市场换技术的思路，然而，改革开放初期的市场换技术不但没有换来技术，反而丢失了许多市场，这样的案例从化妆品到家电业不胜枚举。

所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费者的头脑里还有那些潜在的欲望没有满足，也就是要在消费者的头脑里进行定位。

技术的重要性就在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进！就像苹果公司的乔布斯推出的震撼人心的ipod，从技术层面上来说只不过是MP3+硬盘！ipod没有万众瞩目的新的核心技术，但是，乔布斯通过创新的设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场的青睐。

不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品（用苹果的话说叫让消费者尖叫的产品）决定了市场。

出现战略雷同，究其深层次的原因，则是对战略的误解，不是不知道怎么做战略，而是不知道应该是“定位在先，战略在后”。

3、定位在先，战略在后

关于战略的理论、方法、工具可以说是研究的比较详尽，无论是外资的空降兵，还是本土的MBA学院都已经向企业输送了大量的能够进行战略规划的人才，因而，中国企业也不缺少战略人才，然而战略规划在中国的市场实践中却往往难以奏效，为什么呢？

究其本质的原因，是因为没有明确一件事——定位在先、战略在后。

为什么说是定位在先、战略在后？

管理大师德鲁克曾经说过：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”

大师的话一语中的！

没有了顾客，企业生产的产品就无人消费，企业也就无法获得利润，企业的一切活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的就是“谁是你的顾客？”然后，通过一系列活动去创造出顾客。

想要创造顾客，就要了解顾客，然后才知道如何去做，所谓知己知彼百战不殆。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。

在预期顾客的头脑里进行定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

因此，定位在先，战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，而如果没有明确的方向，也就是正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任何端倪，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对错，使得战略执行不坚定，从而导致企业走向危机。

这一点从世界著名跨国公司——柯达公司在胶卷时代的成功和数码时代的失败中就可一窥端倪。

柯达在2009年初发布了一份尴尬的财报：由于数码和传统胶片产品销售双双下滑，2008年全年公司共实现利润3.39亿美元，比2007年下降50%；销售额减少9%，为94.2亿美元。为节约成本降低亏损，柯达2009年1月宣布将在年内裁员3500~4500人，占其员工总数的14%~18%。裁员后柯达员工总数将降至不足2万，为上世纪30年代大萧条以来的最低水平。

2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。

至2009年三季度，柯达已经连续四个季度营收下降20％，且连续4个季度亏损。

其实，柯达已经早就意识到转型的必要，在2005年6月，彭安东(Antonio Perez)出任柯达首席执行官。在过去的100年中，柯达曾被认为是美国商业历史上最为成功的企业之一。然而在彭安东接手时，这家全球最大的胶卷企业已经陷入了风雨飘零的境地。柯达之前，彭安东曾为惠普效力25年，其率领的惠普打印机部门每年的盈利高达100亿美元。因而，他的上任也被看作是柯达决心转型数码领域的信号。

　　上任伊始，彭安东即为柯达制定了五个方面的目标：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。

　　为了实现从传统影像向数码影像进行战略转型的目标，柯达展开了大规模的收购，在2007年前就已经花掉约25亿美元巨资，并购了6家数码印刷巨头，还于2006年末将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给了加拿大的投资公司。

　　2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高达50％。重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。

然而，2008年金融危机导致的需求减弱，结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起，柯达公司的营收开始步入一个快速下滑的通道。至 2009年三季度前，柯达的销售额分别下滑了24％、29％和29％。随后柯达宣布2009财年第三季度亏损1.11亿美元，连续第四个季度亏损，且业绩未达华尔街预期。

我们从柯达的二次转型中不难看出柯达的一系列动作从战略的角度看应该没错，可是为什么没有能够改变柯达不可遏制的衰败命运呢？

　其实，柯达从来不缺乏在战略是的有效手段，仅从上述柯达的战略大动作就可略知一二。

在中国市场，柯达也从来不缺乏大手笔的战略动作。

1997年初，曾经担任摩托罗拉公司全球总裁的裴学德走马上任柯达公司，裴学德希望柯达在中国能像上世纪90年代的摩托罗拉那样在中国取得成功，上任伊始即抛出“柯达出资不少于10亿美元，整体收购中国感光行业”的大胆计划，并诚邀当时时任记者及  的叶莺加盟柯达公司，曾有过外交官经历的叶莺，仅仅用短短的一年时间就将中国的感光行业七家公司中的6家并入柯达，在2003年10月最难搞定的乐凯，也终于被叶莺以及柯达搞定，柯达与乐凯火速签约，以总值1亿美元的现金、设备和技术，换取乐凯20%的股份，至此，中国胶卷工业的7家企业悉数落入柯达囊中。

正是由于叶莺的运作，在全球市场上被富士打得晕头转向的“黄色巨人”在中国找回了尊严。1997年，富士胶卷在中国的市场占有率为70%，2001年，柯达的份额反超至67%。中国从叶莺到来之前的柯达全球第17大市场迅速提升到第2大市场。

谁知“螳螂捕蝉黄雀在后”，就在柯达专注于全行业合资计划之时，数码时代毫不留情地到来了。柯达以为：发展中的中国，数码相机不会那么快被接受，胶卷以及冲印行业的生命周期还要延续较长的一段时间。因为在20世纪90年代，大多数中国人甚至连一台机械相机都没有。

不过令很多人没想到的是，许多中国人拥有的第一部相机便是数码相机。数码相机从1997年至今一直处于高速增长期，年均增长率超过50%以上，高于全球数码相机市场22%的整体增长率。日本的SONY、韩国的三星成为中国人数码相机的首选，近年来日本的佳能后来居上，逐渐成为数码相机的第一品牌。

而柯达就像一位行动迟缓的“黄色巨人”，仍然死抱着胶卷业务不放。

　　博盖咨询合伙人高剑锋认为，柯达长期以来对传统领域的利润过于眷恋，从而错过了最好的转型机会。面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定。

　　这种摇摆也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72％的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到 20％。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

　　相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。

   在某次宣传会上，柯达全球副总裁叶莺也不得不承认，“我们走得慢的原因，是因为我们团队很多人还在留恋过去的辉煌，不愿意面对现在的挑战。”

真的仅仅是因为留恋过去，不愿意面对挑战才导致失败的吗？

面对挑战，柯达不是已经采取了大量的战略措施了吗？为什么柯达还是没有挽回颓势呢？

因为，柯达没用明白一件事，定位在先，战略在后。

当企业处于经济发展时期，经济形势处于持续增长阶段，外界环境处于比较稳定状态的时候，战略往往能够发挥较大的作用，而一旦经济环境发生巨变，像金融危机爆发，或是突破性新技术出现，如数码相机、移动通信、互联网等，企业必须明确自己的定位，才有可能度过危机，转危为安

说明白点就是柯达忘记了消费者要的是什么，消费者的真正需求是什么。而把目光紧紧定在技术上。

    消费者要的是什么？                     

如果你去问胶卷时代的消费者，柯达和乐凯（国产胶卷品牌）哪个好？消费者一定会回答说柯达质量好！

而实际真的是这样吗？

虽然胶卷的质量很关键，但不是最重要的，因为消费者不知道胶卷的质量，只知道最终的结果。消费者只知道拿到的照片是不是好的，所以重要的是洗出的照片怎么样，照片效果好，人们就认为胶卷的质量一定好！

事实是照片的质量与洗胶卷的药水有关，柯达的胶卷配柯达胶卷，当然效果会好，所以，柯达的胶卷要上柯达洗印店冲洗出来，照片的效果会好，而富士的胶卷要到富士店冲洗效果才会好。

乐凯质量不能说不好，乐凯也一直在强调自己的胶卷的质量不比柯达富士的差，但是，乐凯不懂营销，不懂消费者的心理，对于消费者来说，消费者真正关心的是照片的效果，而不是你的胶卷的好坏，尽管消费者买胶卷的时候都会说柯达或是富士的胶卷质量好，实际上消费者无从辨认胶卷质量的好坏，只能够从最终的产品---照片上区别好坏，因此洗印是关键。

柯达仅仅抓住了这个关键环节，在各个旅游景点繁华街道都有柯达的洗印店，形成了强势的准垄断终端。

而反观乐凯，就是你买了乐凯胶卷，想找一个乐凯的洗印店都难！

洗出好照片，就抓住了消费者的心，柯达抓住了这点。

那么，消费者是要一张好照片吗？

当然不是！

从本质上看，消费者要的是留下美好的回忆和精彩瞬间。

柯达全球副总裁兼中国区对外事务和公共关系部总经理叶莺曾经说过一段话：“柯达不仅仅是一个影像公司，柯达的使命是捕捉生命中喜怒哀乐的片刻和精彩瞬间，以及记录天地万物、诠释奥秘人生。” 说这段话是柯达定位的最好诠释，

因而，柯达不是一个胶卷生产企业，它的定位应该是“给消费者留下美好回忆和精彩瞬间的服务”。

然而，由于长期处于准垄断地位，柯达似乎忘记了自己的定位，柯达从来不是最好的胶卷制造商，而是一个最好的服务提供商。柯达应该关注的消费者，而不是技术和手段。

然而，在数码相机的大战中，柯达却走上了技术第一的道路，忘记了消费者，忘记了自己最初的定位。

当你翻开数码相机的历史，你可能会惊讶的发现，柯达实际上是数码相机的鼻祖，在数码相机的技术上也位居前列：研制出世界上第一款数码相机、柯达数码相机屡次荣获国际重要奖项。

然而，优异的技术并没有能够成就柯达公司，技术第一也许会得到业界的认可，但是，消费者要的不是技术，消费者要的是“美好的回忆和精彩瞬间”，相机只不过是实现留下“美好的回忆和精彩瞬间”的手段，如果有一天有了新的留下“美好的回忆和精彩瞬间”的方法，消费者会毫不迟疑地丢下数码相机，就像当年丢下胶片相机一样！

如果柯达能够在危及到来之前，能够扪心自问：我的所作所为是否与定位相符，也许柯达就不会在数码时代到来时还在犹豫彷徨。

然而，即便是现在，柯达已经全面转型，但是，这位曾经的巨人仍然没有清醒，仍然固守着胶卷时代的思维，崇尚的是技术第一，没用深入挖掘消费者的需求，没有搞清楚自己的定位，因而，即使柯达采用了众多的战略、战术，其在数码相机市场上的建树仍然不容乐观。

　　2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对其6000家门店进行改造。这是陈志轩自飞利浦“空降”到柯达后一直在推进的一个项目，也是柯达自2006年实行“换标计划”以来在中国市场最大的一项动作。具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

这是一个宏伟的计划，然而却延续了胶卷时代的思维，妄图靠再造终端来挽回消费者的心。在胶卷时代，消费者要想得到照片，只有选择到洗印店，因而靠终端店处于优势地位，柯达就可以拉住消费者。

然而，在数码时代，消费者体验“美好回忆和精彩瞬间”手段丰富多样，在拍照的时候，就可以通过相机屏幕即时体验，好的留下，不好的重拍，还可以通过电脑、数码相册、手机来储存和欣赏，在胶卷时代终端的准垄断格局被无情打破。消费者无需再等待相片洗出来后才能够知道找得好坏。

因此，柯达的门店再造行动的结果可想而知。

柯达公司不缺战略，缺少的是定位。

柯达在数码相机上的失误正是因为缺少明确的定位造成的。他们忘记了消费者要的不是柯达的胶卷，而是“美好的回忆和精彩的瞬间”。如果柯达能够时时记得这个定位，用这个定位来检视战略是否正确，战略是否与定位保持一致，柯达公司也许不会犯下数码时代的错误。

“定位在先、战略在后”的好处就是让企业可以时时检点自己，时时问自己这样的问题：我的战略是否与定位保持一致？

如果企业战略偏离了定位，就要进行纠正，使企业战略的方向保持正确。