从铸剑到练剑到亮剑，中国连锁药店未来发展需要深思！ 　　 　　一、铸剑 　　中国OTC市场近几年呈现快速增长的良好势头，无论是OTC的销售额还是OTC市场的终端网点数量都有保持着较高的增长速度。《中国药店》是这样评论药品零售业的发展脉络：“2000年是政策解冻年、2001年是圈地年、2002年是连锁年、2003年是平价年、2004年是市场饱和年、2005年是调整年，经过六年积累，中国的药品零售业正在为未来两年的再次发力积蓄充足的势能。”然而笔者却认为2006年还是中国药品零售业的调整年！ 　　从2005年度的中国连锁药店排行榜可以看出，中国连锁药店百强企业销售总额有了大幅提升，达到3442422.1047万元，与上一年度的2323528万元相比，增涨率为48.15%；不仅百强销售总额的涨幅惊人，而且今年销售百强榜入围门槛的提高也同样让人吃惊：去年排行榜第100名企业的销售额仅为1440万元，而今年则骤升至8219万元。这一变化使得中国药品零售企业百强企业基本实现了“亿元俱乐部”的梦想，同时连锁药店的话语权在整个医药渠道中的显得越来越重，连锁药店作为医药市场中的一把利剑已经铸造成功，这把利剑渴望得到更多更多出鞘机会。 　　二、练剑 　　1、比剑 　　然而正是这种过于迅猛的发展，导致中国连锁药店业态的出现一定比例的不和谐的声音，连锁的真正价值可能无法继续延伸！ 　　让我们看看国外连锁药店绝世名剑的风采吧。 　　1）规模 　　中国药品零售销售额占据中国医药市场的20％，而美国药品零售销售额占据美国医药市场的60％。据估计，现阶段中国的连锁药店大约只相当于美国60、70年代的水平。 　　目前美国连锁药店集约化程度很高，大型医药连锁企业几乎占据了美国的医药零售市场，大型连锁药店Walgreen2005年销售额约370亿美元。美国连锁药店凭借着自身强大的实力与制药企业和医药商业公司已经形成了战略联盟，共同分享各种营销资源，以顾客为导向，整个产业链共同寻求发展。 　　2）利润 　　美国连锁药店的毛利一般在20－30％左右，为了弥补利润率的不足，同时基于以顾客为中心的角度出发，连锁药店一方面增加百货如化妆品、CD等音像制品及其它日用品，这一类百货用品的毛利超过30％；另外一方面增加自由品牌药品，这类药品的毛利一般可达40－50％，但控制该类商品在总商品中的比例，一般不超过30％，且生产自有品牌的制药企业一定要属于行业内的大规模企业，产品的质量一定是经得起消费者审核的，最终连锁的自有品牌同样成为行业中的知名品牌生产。另外美国连锁药店进一步通过优化采购网络、优化供应链、降低物流成本、降低管理成本等方面获取更多的合理利润。 　　中国连锁药店的毛利一般在20％左右，为了弥补利润率的不足，不少连锁药店采取了各种各样的手段，如开始大卖百货用品，开始大量销售自由品牌药品（该类药品超过总药品品类的50％），或者向制药企业或者药品批发企业收取名目繁多的费用来弥补利润。然而中国药品零售业态所选择的合作生产企业是否足够大规模值得考究，所生产的药品是否经得起消费者的认可使得考究。据悉，目前国内的自有品牌药品还没有畅销品质。 　　3）经验理念 　　美国各大连锁药店都已经具备足够规模，连锁药店数量一般都在2000家以上。美国药店都设有药师，在美国医药消费已形成了“大病进医院，小病进药店”的习惯。美国药店核心商品有三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品处处体现的经营理念：凡是与健康、美丽相关的产品都属于可经营范围，包括婴儿尿布、健康洗液等用品，各类护肤品，另外还包括日用品，如贺卡等。这种经营模式满足了人们一站购物的要求。当然最核心的理念就是：以顾客为中心。 　　中国目前连锁业态普遍受到利润的约束，由于利润不足，没有足够的资金用于连锁规模的扩大、连锁单店质量的提升、连锁品牌的传播、品类管理的加强，由于以上原因，导致恶性循环，始终无法获得高速快速的发展。当然最核心的经验理念就是：以利润为中心。 　　两种经验理念的最终目标都是利润，但美国连锁药店是致之死地而后生，以顾客为中心，最终能够从顾客处得到应有的回报；而中国连锁药店是以产品为中心，通过低买高卖获取利润，没有太多的人力和物力用于对顾客的衷心服务。 　　2、剑法 　　1）通路费用 　　如今的中国连锁药店就像美国60年代连锁业态，要进入一个大型连锁，要产品产生一定的销售业绩，首先要签署合作协议，里面就要规定DM广告费、节庆费、新店开业赞助费、促销条件及返利等，关键是连锁药店的执行力值得考究，通路费用交完后，连锁并没有真正配合制药企业品牌传播以及产品的销售。 　　笔者曾经就一个新品铺市，与一个只有30多家门店的连锁药店洽谈，对方的答复让我感觉很悲哀，“进我们店，先要交XXXX元进场费，至于每个门店的铺货，你们要自己去和各个店长谈，我们总部不负责的！” 　　笔者还碰到一个稀奇古怪的事情，一个连锁药店的经营经理结婚，发出邀请函，要求各个供应商不用直接派发利是给该经理，而是邀请大家统一将利是交给连锁总部，一时无语也。 　　似乎有些连锁药店没有注意到，通路费用实际上是用于产品市场推广的宝贵资源，该费用是有限的，如果能够将费用真正落实到位，用到每一个市场推广活动，连锁将获得更大的销售额，从而获得更大的利润！以顾客为中心，向市场要利润才是硬道理啊。 　　随着行业的规范，中国的《罗宾逊波特曼法案》一定会出台，届时我们的连锁如何应对呢？ 　　2）恶性平价 　　最近中国医药市场又刮起了平价潮，某些连锁药店和大型社会单店纷纷将品牌产品打出“零利润”，以吸引消费者前往购买，同时派促销员向到店顾客推销自有品牌或者高利润的非品牌产品。 　　事实上，美国连锁药店正是借助制药企业和医药商业公司的力量，分享它们的各种营销资源，以顾客为导向，使得整个连锁业态得到长足发展。“零利润”让制药企业实在是无法与连锁合作，制药企业的资源只能是给予能够认同企业理念、认同企业发展战略的合作伙伴，大品牌制药企业是完全有资源有能力与健康的连锁药店进行合作共同发展的。 　　笔者对于某些连锁药店通过平价、通过非品牌产品替代品牌产品，以牺牲顾客切实利益抢夺顾客的行为感到悲哀，这种短期行为将注定该类连锁药店无法形成品牌、无法在顾客中树立良好形象、无法获得持续不断的利润、无法获得更大的规模、无法获得企业的良性运转、无法抵抗西洋狼的入侵！ 　　三、亮剑 　　1、调整经营理念 　　1）与制药企业捆绑发展 　　在连锁药店的力量尚不足够大的情况下，应该多和产业链中的制药企业合作，应该有效的利用有限的制药企业资源，将资源的市场作用最大化。 　　2）建立合理的自有品牌库 　　连锁药店发展到一定规模的时候，的确需要发挥自有品牌的高毛利的优势，但是一定要注意一个度，维持在30％左右是比较合理的，但同时要注意自有品牌的质量和市场推广，自有品牌也是品牌！如果自有品牌被沦为三线品牌以下，那么再多的自有品牌，再高的利润，也是水中花井中月，看得见摸不着啊！ 　　3）提高内部管理 　　一个企业面临着众多竞争企业，大家在原材料相同、产品相同的时候，内部管理水平将是一个激烈的竞争平台，企业的利润除了低买高卖外，更应该利用现代科技的发展、显得管理学的发展等利好因素，如忠诚VIP顾客计划、科学品类管理、电子数据管理、现代物流配送等，这些先进管理和技术的应用将显著提高连锁药店的经营效率。通过提高企业管理水平，就可以比竞争对手获得更多的“管理利润”，这应该是连锁药店的三大利润之一。 　　4）差异化营销 　　任何产品要获得成功都需要差异化营销，如何企业要获得成功都需要差异化经营，中国连锁药店同意需要差异化经营，正如著名管理学家迈克尔•波特所述，战略在于塑造差异。 　　就中国连锁药店而言，差异点是很多的，比如价格、药品品类组合、购药方式、时间和位置、专业健康服务等，而我国多数连锁药店经营的焦点都集中在价格和规模上，随之而来的经营策略就是扩张和进行价格促销。 　　2、以顾客为中心 　　中国医药商业协会连锁药店分会会长王锦霞曾经说过，“零售药店应该重视顾客的统计分析工作，包括搞清门店每天的客流量、单次的消费金额和购买数量，以及顾客的性别、年龄等等……从而在众多顾客中拣出目标顾客，为其提供更好的服务”。 　　渠道压货再多，非品牌药品的推广力度再大，脱离了忠诚的顾客，产业链就断了。作为产业链的最后一个环节，有着对整个产业最直接的决定作用。 　　现代营销大师科特勒一再强调顾客的重要性，然而我们似乎和大师还有很大的差距。 　　四、结语 　　中国连锁药店正承受着民族赋予的重大责任，它不仅受到国外连锁的压力，同时受到如雨后春笋的社区医院的夹击，国家关于“大病进大医院，小病进社区医院”以及“首诊制”的宏观政策调整，将对整个连锁业态产生巨大的影响。