目前，一些发展3～5年的中小药企，已在业内小有名气，但随着生产和销售的不断扩大，大多面临着如何提升管理水平以适应药企发展的问题： 

1.企业资金回笼迟缓，规模扩大受限；人工不足，各部门分工不明确，员工不明确自己的职责。各部门职能交叉严重，没有专业性。

2.缺乏战略规划，缺乏对企业的整体定位，发展有大目标，但无具体实施的计划。硬件设施不完善，不适合药企进行高级管理。

3.企业未设专门的质量检测系统，使其很难对原材料、半成品、成品进行有效控制；未设立采购部，没有存货系统，对库存不能合理调度，出现存货过多，影响资金周转。临时缺货导致怠工；原材料进价过高，影响产品成本。

4.操作不规范性，老板的意志对企业影响大，企业行为的随机性大，缺乏和谐氛围，缺乏企业文化，缺乏人才激励机制，缺乏社会责任意识。

柳传志说企业管理就三句话：“定战略、搭班子、带队伍”。中国的中小药企受外部环境和内因影响有其独特规律，如何做强做大、有没有事业前景、是否通过管理具备强大竞争力，均由一些管理要素决定，这些要素此消彼长，相互转换。因此，掌握要素的规律，就可以实现中小药企持续成长，推动企业主成为企业家，成就强企梦想。

我国的中小企业已成为拉动经济发展的中坚力量。在目前的大环境下，中国的中小药企同时面临着机遇和挑战。生产过剩和需求不足同时并存，更多机制灵活的民企不断涌现。而目标是一切工作的基础，也是管理的基础，实践证明，任何不是针对目标的努力都是没有意义的。管理必须要根据既定的目标和要素来设计并组织开展相关的活动，时刻关注既定的计划，适时作出调整，这样才能把工作做的有条不紊，在面对挑战时才能轻松应对，从而顺利地实现自己或者团队的目标。

所以，管理者必须时刻关注着自己与团队的目标和决定管理的一些要素，把精力用在“刀刃”上，这样才会对企业的长远发展有利，对周边环境和社会发展有利。

组织运营要素：管好四种有效力量

中小药企发展过程中，“企业家影响力”作为四种力量的第一种有效力量，其先行性、前瞻性尤其重要。企业家个人的魄力、特质会渗透到药企决策的各个环节中，推动和影响到药企的发展。在企业家带领下，一个组织要运转起来，推动全员参与，还要凝聚“铁三角”这三种有效力量，即商业模式构建力、定位营销力、组织运营力。

商业模式构建能力是药企的生意经：如何顺应市场实现顾客价值，如何借力打力，如何整合资源四两拨千斤。中小药企以灵活致胜，在瞬息万变的市场找到好的商业模式才能快速发展，利用最小投入赚取最大利润。有了清晰的方向之后，药企要不断做大，营销就起到非常大的作用，需要思考客户定位与营销模式，放大药企的力量。

市场竞争中比的是内功，大部分中小药企在发展中都面临员工素质不高、创新能力弱、资源不足、开拓市场手段欠缺等问题，能在发展过程中不断解决组织运营瓶颈才具备持久的竞争力，而组织运营能力是要保证战略能落地，让内部资源的高效运用，使营销、生产、品质、研发、人财物运作起来，从而使1+1＞2，这就要建立与药企发展阶段匹配的高效组织运营模式，这是中小药企做强的关键。

员工管理要素：设置中层“防火墙”

刚创立公司的中小药企老板大多缺乏管理经验，想管人却不知道怎么管，看到员工有什么问题总是很少说，期望他们自己觉悟，这样下去员工自由散漫，连老板都不怕了。这时候老板急了，新的问题又出来了，老板直接面向员工，没有退路。中小药企的老板和高管如何体现出管理水平呢？即设置好“防火墙”管理好中层，不要直接面向员工，哪怕公司只有5个人，也要设1个中层经理，一般的事情请他去处理，老板不要直接管理普通员工，而是管好中层，然后让中层去管普通员工。中层待遇也必须是中层，不能和基层一碗水端平，而且中层管理者情商要好，知道自己是唱白脸的，领导需要唱红脸，这戏才能唱下去。

一些中小药企的老板或高管已经运用了“防火墙”似的分层管理，总经理对底层员工和颜悦色，但会当着员工的面训斥中层。但普通员工犯什么错误了，找总经理也不行，按流程处理，请直接领导负责处理。所以，任何时候员工投诉中层，要记得维护中层的威信，否则中层不起作用，就等于员工直接面对老板或高管了。当着员工面训斥中层，只能偶为之。让中层处理员工矛盾，要按规程处理，不插手。假如中层做得不对，单独沟通，事后补救，这样中层的管理能力和意识才会慢慢跟上，中小药企的管理水平才能上去。

核心要素：自主创新

由于中小药企资金单薄、抗风险能力差、人才缺乏、技术信息渠道不畅，需要各方面的支持和帮助，这就需要提高药企风险控制力，从而实现核心要素的自主创新。核心要素创新主要是中小药企利用自身有限的资源集中力量研发出核心技术，并充分整合外部环境中的技术资源，形成新生产技术的创新活动。中小药企的核心创新要求药企具有一定的研发创新能力，能攻克关键的技术难题并获得自主知识产权。

中小药企要重视与高等院校和科研机构的合作，充分利用高校在人才上的优势帮助药企解决生产中的技术难题、开发新产品、定期提供有价值和有市场前景的研究成果。同时，在创新过程中，同行企业、非同行企业都可以成为药企的合作伙伴。中小药企可以选择在一定范围内招标的方式寻找合作者，这可以保证药企获得实力最强的合作伙伴，而且费用垫付使企业不会因为研发而出现财务周转困难。中小药企也可采取将部分辅助技术外包给合作者的方式完成创新活动。有效的外包可以使企业提高灵活性，降低风险，减少资本投入，更有效地将资源分配给企业的核心技术研发。 

核心要素创新管理使中小药企集中优势和资源开发关键技术，减轻了企业自主研发所有技术所带来的压力；解决了企业由于资源匮乏而限制了其自主创新能力的问题；有效降低企业风险，分散研发风险，近而使企业能够获得持续的技术支持，形成核心竞争能力。

公关要素：社会责任

现在，很多企业的公益投入仅仅是一种防御性的措施，究其根本不过是为了应对来自社会活动家们的批评和压力。因为他们更需要得到社会的认可，他们承受的社会压力更大，因此，必须做出更多的反应。中小药企要保持对社会公益活动的兴趣，就必须理解其必要性。如果企业仅仅是为了行善而资助社会公益活动，这种行为从长远上看是难以为继的，大把花钱很容易，但如果只是没有回报的投入的话，就必然会在企业内激起反感和不满的情绪。一旦经济压力增大，企业利润出现下降的迹象，企业就会很快放弃参与公益事业。

调查显示，那些生命力长久的公司，除了能够生产出满足社会需求的产品，使企业业务增长、利润增加外，还有对社会的一种责任，使得他们赢得社会的尊敬，这种社会责任是其竞争力很重要的部分。因此，这些来自行业内外的众多因素迫使中小药企在经营中坚持在经济、社会、环境等方面选择可持续发展的道路，必须在制定投资决策时，除了追求纯粹的经济利益，而更关注社会效益。

要成为真正具有社会责任感的医药企业，就必须在制定决策时着眼于增强企业竞争力，将社会事业融入药企的竞争战略。充分考虑到企业对社会和环境的影响，在各个利益相关群体与企业自身利润的追求之间求得平衡。这种商业中的全局观念不再仅仅以产品与利润作为衡量药企的标准，而是把企业视为社会的伙伴与重要组成部分。 

当下，“社会责任”对中小药企而言，已经不再是单纯的道德说教，更要强调内部责任，把它当作是企业的一种文化力量。中小药企会因社会责任感而对当地的社会及经济产生深远影响力，从而提升自身的竞争力。