上报告，可以让大家更好地了解有哪些床位可用。

    一旦腾出病床，下一步就是让急诊科患者尽快入住。优化转移流程（包括将病历以传真或电子方式从急诊科传送到病房）在这方面可发挥很大作用。

    指定一名急诊科护士承担与空中交通控制员类似的职能，对急诊科改善拥挤问题也是有帮助的。这种“流动护士”可以在急诊科开始人满为患时提醒相关人员，实时作出病床安排——只要有一名患者出院即可安排，而不必等到病床整理过后（转移和病床整理过程可同时完成）。

    在大多数情况下，实施这些建立在精益原则基础上的变革无需很高的费用，它们通常不需要新的工作人员、计划外支出或大量额外的运营资金，但它们的影响可能会很大。

    例如，某医院由于急诊科患者人数正以每年10%的速度增加，因而该院实施了14周的业绩改善计划。该计划使医院上午11点之前出院的患者增加了1倍，由此，平均住院天数减少了1.2天，可以在8小时内从急诊科转移的患者数量增加了1倍以上。由于医院流程的效率得到提高，患者安全、患者满意度、服务质量和工作人员的士气也都有所提高。这些变革带来的影响是，急诊科可以轻松应对比以往多30%的患者，而其基础设施和资源占用水平保持不变。

    这种整个系统的改进计划能够取得实质性成果。据麦肯锡的报告显示：加拿大某城市一次性对13家医院进行变革。在半年内，该市已将这些医院急诊科的平均等待时间缩短了近20%，并将收治延误减少了34%。此外，必须在急诊科留宿等待的患者人数也大幅度削减。

    新文化助力变革持续

    许多医院通过实施上述运营改进措施，急诊科拥挤状况得到迅速改善。然而，这些医院不久就会发现变革可能难以坚持下去。

    许多急诊科改善计划不能取得持续成果的一个重要原因是，只专注于流程而忽视了员工的态度。变革要能够持续，员工就必须愿意告别过去，打破机构界限进行合作。医院文化一定要鼓励团队合作。从许多方面来说，创建这种文化是改善急诊科绩效最困难的工作。

    从认知心理学上看，人类并非完全出于理性的因素作出决定或改变其行为；因此，单纯基于这些因素的变革计划不太可能取得成功。医疗专业人员对其科学理性引以为豪，但是如果需要改变其长期的行为模式，还必须投入他们的信仰和感情（例如，他们为患者提供更好的服务的利他主义意愿），这是永久改变医院文化的必由之路。

    对于医院管理者来说，首先要传达明确、鼓舞人心的信息，强调文化变革的必要性。此外，还必须明确传达计划的具体目标，例如，改善患者安全，提高护理质量，提高患者对治疗的满意度以及改善工作环境。无论是鼓舞人心的信息还是该计划的目标，之后都应通过全体大会、内网文章、电子邮件以及食堂显示屏等多种方式定期向工作人员传达。在与医务人员的沟通中还应该明确指出，绩效改进计划是该院下一年的优先要务之一。

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