普药“红海”竞争激烈，此消彼长，成长和突破成为普药企业的主旋律。笔者尝试剖析普药企业的常见困境，浅议突破成长瓶颈的现实路径。 　　“三低”困境待解 　　在普药企业最常听到的三句话是：“事情做了，但没有效果。”“钱花了，但没有回报。”“指标订了，但很难完成。”这是一种普遍现象，既反映了行业的真实情况，也反映了企业低效、低利、低增长的成长困境。 　　所谓“低效”体现在三个方面：1.销售方向不明确，销售手段无创新，只会吃老产品，做老市场，市场份额没提升，销售规模没扩张。2.销售能力不足，销售模式落后，虽拥有众多的产品资源，却没有充分释放产品潜力。3.销售思维落后，用老眼光看新产品，用老模式做新产品，造成新产品“早衰”。 　　所谓“低利”可以从两个角度来理解：1.产品结构不合理导致利润很低，大量低/负毛利率的普药产品占据了主要的销售贡献，高毛利率的普药产品没有做出规模，有些可以高毛利率销售的普药产品却用低毛利率销售。2.费用管理能力非常弱，投入产出比不高。 　　所谓“低增长”就是缺乏增长的驱动力，没有增长后劲，主要由三方面原因造成：1.销售模式很传统，简单的渠道模式、价格销售，市场管控意识缺位、管控能力缺失。2.虽然很多企业借鉴了“二级分销、深度分销”的销售新模式，但对新模式的本质认识不深，没有把握新模式的关键节点，没有真正提升销售质量。3.销售人员不愿意改变销售理念，不接受新思想，市场管理者的思维还停留在业务员的层面。 　　普药企业突破成长怪圈可以从战略和战术层面上思考。在战略层面上，普药企业长远来讲要做大的转型，向品牌化、基药化和直供化转变，在这个基础上，持续优化产品结构，围绕产品设计营销策略，提升营销手段。在战术层面上，就现有产品进行产品梳理，优化产品结构，变革销售模式，增加操作手法。战略突破是以产品结构优化和销售模式变革为基础，而中小企业面临现实困难，需要先在战术层面上以现有产品进行突破。 　　产品不同要分工 　　普药流通模式的核心是费用驱动，关键是对通路和终端的掌控：首先需要梳理产品线，筛选出有毛利空间、适销对路的产品，找到费用的有效来源；通过合理的利益投放，疏通稳定通路和终端；以针对性的营销活动，抢占有限的市场容量，保证市场份额持续增长。 　　我们梳理产品后发现：相当一部分普药产品有较高毛利空间，能够满足商业促销和终端促销的利益链设计要求，这类推广型产品可称为“半普药”；大部分普药产品毛利空间较低，不能做促销设计，可称为“大普药”。 　　“半普药”和“大普药”的分类建立在产品力和价格力区别的基础上，其根本因素在于产品力，即产品的生命周期和产品特性，核心因素在于价格力，即可用于市场操作的毛利空间，这是市场利益链重置的驱动力量。处在成长期和成熟前期的半普药产品，可以通过进一步的市场推广和医学教育提升产品认可度和销量；处在成熟后期和衰退期的大普药产品，市场推广的投入产出效率很低，往往也没有这样的市场推广费用。普药产品多是自然流通与销售，但半普药有较高的毛利空间，可以在一个立体的流通体系中设置商业促销和终端促销，由利益驱动加速药品流速，成为整个药品流通链条上的粘合剂和加速剂。 　　半普药重塑销售体系 　　以半普药为基础，设计利益链的合理分配，建立普药企业所需要的可控的立体的二级分销体系，带动整个普药产品线销售业绩提高。在一定规模半普药促销利益的驱动下，在各个通路节点上，以压迫式打法驱逐竞争对手，加速普药产品从普药企业向各级商业流通企业以及终端客户顺畅流动；持续通过转变合作、下沉服务，形成对临终端、终端客户和市场的掌控，保障企业业绩增长，实现销售规模和利润双提高。 　　半普药产品的选择不但是一定标准上的筛选，更是产品策略和战略层面上的设计与再造。在某一细分市场，树立半普药产品龙头地位，并与大普药产品形成一个或几个产品组合或销售组合，满足不同层次商业企业的需求；建立产品梯队，通过半普药产品的成长与替换，不断驱动整个普药产品线的优化与提升。但相当多的普药企业经过多年的价格竞争，大部分产品毛利率不足30%，很难选出合适的半普药产品。这种情况下，筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计，新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品。 　　立足于眼前，以现有半普药突破三低困境，既是战术的选择，也是战略的选择：半普药产品选择的实质是产品结构的二次优化，它改善了盈利结构，带动了销售变革。企业由此建立了可控的销售渠道和业务体系，为潜力品牌产品成长提供通路和路径，并为三低困境的战略突破打下了坚实的模式基础和体系基础。 　　选择半普药，赢在当下。 　　筛选有产品力的产品品种，考虑合理的产品组合，通过产品规格的重新设计，新规格的重新定价，重新获得较高的毛利空间，设计成为支撑型半普药产品