2004年以来，其他行业的一些企业纷纷投身药品经营。业内资深人士分析，“外来户”试水医药商业不外乎以下三种目的：一是想借助国家相关政策搞医药物流，从而达到圈占领地的目的；二是进入医药商业，赚取现金流，推动企业其他产业链条的运转，达到改善企业负债结构的目的；三是真正想将自己强大的现金流、在其他行业的商业网络渠道和完备的管理平台渗透到医药商业领域，获取规模效益。第三类企业的运作关键是，如何将其优势和药品流通的市场特性结合起来。 　　 　　在其他行业看来，医药行业可能“看上去很美”。其实，目前医药商业企业的日子很难。整个医药批发行业的平均毛利率基本维持在3%左右，好的企业，仓储运输费用率能控制在1.5%左右，人工和发生的经营费用率能控制在0.7%~1%,管理费用基本控制在0.5%，以上这些基本上已经和毛利率持平，如果再加上资金占用、设备折旧、商品损耗等，那么企业就是做多少销售就赔多少。 　　 　　所以笔者认为，“外行”在涉足医药商业领域之前，首先要做好思想准备，不要过于乐观。其次还要注意以下几点： 　　 　　一、明确投资战略目标，并做好至少3年的实施规划和投资预算 　　 　　目前我国医药经营的市场竞争还不十分充分，各种资源的配置还依赖于政策和政府的调控，风险比已经成熟的行业要大；而且目前医药商业的收益很小，估计在很长一段时间内，收益还将成递减趋势。对于想通过医药商业的运营，争取药厂授信，从而赚取现金流，改善自己其他产业负债结构的企业，几乎很难实现目标。 　　 　　前几年，由于国有企业责任制的不明确以及计划经济的影响，企业片面追求产量，而对商业企业进行大量的赊销或者账期资信，而现在，企业普遍实行了法人治理，更多地关注产出和效益，加大了对应收账款的管理，并取消了原来赊销和放账期的做法，企业普遍认为，宁可销售规模和市场份额降低，也绝不进行账期授信和赊销，因此，原来那种拿别人的钱做自己生意的时代已经结束。 　　 　　至少做3年的实施规划，就是要有3年持续的投入准备。因为任何一个从无到有的商业企业的建立和发展，基本要经历人才的招聘和培养，市场网络的培育和发展，商业文化及运营平台的形成和搭建等几个过程，尤其是商业文化及运营管理平台的形成，要耗费很多的财力、物力和精力。 　　 　　二、认清商业操作本质，避免外行领导内行 　　 　　商业的操作本质是通过商品的交换赚取差价。经营者可以通过服务和技术增加交换价值，从而提高商品差价，获取较高的利润。而工业则是原料通过机器变成产品，从而完成全部运营。工业（不包括研发）是机器起决定作用，商业是人起决定作用。所以，一些涉足商业但沿用工业的操作模式、管理方法的制药企业均以失败而告终。如东盛集团，几年前曾自己独立在全国开发零售门店，无功而返；又与国药控股旗下的国大药房联合投资建立东盛国大联合医药公司，旨在全国开发2000平方米以上的连锁大卖场，后来仅在上海杨浦区与国药集团联合成立了一家平价卖场，但最终东盛集团也撤回了其派驻卖场的财务总监。后来，东盛集团调整思路和方法，只是投资和参股运营成熟的医药商业公司，靠投资回报率和股东要求的指标来考核所投商业企业的经营者，而自己不再干涉和派人直接参与管理。很明显，东盛集团既达到了投资收益的目的，又达到了以成熟医药商业企业拉动其医药工业发展的目的，如投资参股河北东盛英华医药公司。 　　 　　医药工业企业涉足医药商业，尽管也有跨度，但相对纯粹的“外来户”来说，还有很大优势，毕竟同在医药行业，但也是失败颇多。对于从来没有涉足过医药行业的企业集团，如果想进入医药商业领域，兼并重组或者投资参股应该是一个比较好的选择。但是，一定要处理好自己的战略需求与拟重组或参股企业的优势资源的结合问题。有些从来就没搞过商业的企业老板根本没弄明白自己想要什么，对方企业到底有什么，就迫不及待地进行合作，草率地签订了收购协议，这种做法未免太武断和鲁莽。因为目前医药商业企业最大的资产和核心竞争力基本表现为上下游的资源网络、品牌、健全的运营管理平台，而潜在的风险在于经营模式落后和富余员工上。笔者认为，当前采取投资或者参股运营状况良好的区域性医药商业企业的方式更合理，风险更小一些。但是，目前大多数大型医药商业企业都在进行改制，有的改制不彻底，运营风险就比较大，对小的商业企业参股运作又没有太大意义。 　　 　　三、雄厚的资金实力，是进入医药商业最终形成核心竞争力的先决条件 　　 　　目前国内的各级药品批发机构多达几千家，这些医药批发企业最终要走集约化道路，像家电流通业那样，形成大商业和大流通。当前医药批发企业走向集约化的有效方法，一是通过雄厚的资金优势，进行药品的大批量采购和分销，或者包销买断、代理畅销品种，从而提高小而散的医药批发企业参与竞争的程度；二是实力强大的业内外企业通过资金优势，直接收购重组一些比较好的区域性医药批发企业或者零售门店网络，迅速支撑上游的分销。如国药控股近两年来的全国快批模式的推进，基本上就是依赖于其雄厚的资金实力。而九州通在创立初期和现在仍是坚持现款低价购进，薄利快速分销，始终为客户降低采购成本，从而“ 以低养低”，这也就是世界零售巨头沃尔玛的模式。因此，如果一个本身不了解医药行业，又没有雄厚的资金实力和强大的医药商业运营体系的外行业企业，光想靠引入几个职业经理人来搞医药商业或医药物流，其成功的可能性很小。因为目前医药商业领域高能低效的实际不支持这种尝试。 　　 　　四、创立初期，在企业与员工之间建立科学的利益纽带关系至关重要 　　 　　在商业企业里，有了一定的资金和商品，人就是决定性因素，也是最活跃的因素，如果控制和调节不好，很容易产生根本问题。企业从创立之日起，就想按照销售额或者市场贡献量进行绩效考核的想法和做法不符合实际。因为新的医药商业企业，前三年有大量的基础工作要做，如果为了追求销售业绩而忽视了基础工作，那么其后果可想而知。因此，尤其是对创立初期的员工骨干，一定要考虑好其与企业的利益纽带关系。比如，上海国大药房有限公司创立时，吸收了自然人入股，其做法值得借鉴，当时的上海国大药房具有中国医药集团总公司的“国”字背景，完全没有必要或者根本不需要自然人的少许资金入股，但在其3000万元的注册资金里，却设计了当时出任新公司总经理、副总等几位人士少量的公司股份，最少的仅5万元，但取得的效果非常明显：几位职业经理人从公司创立起，不到两年，就使公司持续赢利，各种费用均控制在最初的预算范围之内，各项管理指标均圆满完成；3年后，上海国大药房度过了最危险的创立发展期，步入正轨；最后，国药控股集团为了发展的需要，不再让自然人股份在内时，他们没有简单地按照当年赢利分红的多少计算股份价值，而是认真地对上海国大药房的商誉资产和赢利能力进行评估，最后计算其原始股，根据每股价值多少进行回购，这又极大地鼓舞了当时的几位创业经理人，这些人目前都继续在国药控股高管的位置上尽心尽力地服务。