在医药行业这么多年发展历程当中，无论是环境好、条件好的时候，还是遇到条件差的时候，总有一批企业能够脱颖而出，一批企业落后。为什么有的企业落后呢、有的企业成功，一定是存在规律性的问题。

现在我们可以看到一批传统的医药强企，仍然保持比较好的发展态势，但今天要更关注以往我们不太了解的，今天不知名但是未来很出名的企业，他们在走一条新路。

医药行业现在是春天，但是企业在过冬天。为什么？因为医药行业发展很快，而企业面临很多的困难需要解决。能否解决得好，三个要素是非常主要的。第一个要素是市场要素，市场是不是在增加；第二个要素是政策要素，政府主导的医药产业政策；第三个要素是医药企业的主体，它如何适应这样的变化。

从这些年的企业发展情况，大概可以得出这样的结论，市场的增长带动了行业大部分的企业增长。但是这个当中我们也可以明确看到，相对来讲发展速度落后 于行业的企业，基本上有两个核心问题没解决好。第一，政府问题没解决好，政府事务没解决好导致招标没解决好。第二，营销能力不强。

面对医院托管 反对的同时更重要的是找对策

医院托管的情况越来越严重，大家反对托管的呼声很高，我本人不愿意用医院托管产生新的腐败形式，或者产生新的权力机构，就像招投标一样。开始认为招 投标是不对的，但是招投标给我们行业带来什么样的变化？凡是没有解决好招标的基本上都落后了。并不是说医院托管这件事情正确，但是就我了解的情况，现在有 的企业大到托管80多家，小到托管20多家，如果这种格局不改变，情况不改变，诸位可以想象你在市场何以生存，我们一方面要反对它，一方面要找对策，找到 合适的办法。所以新的企业、行业发展动向我们要重视。另外还有一个动向，原料药形成产业联盟，进行垄断销售，甚至大宗原料药控制在少数人手上，价格你是解 决不了。这些现象不正常，但是它是事实存在。而且有越演越烈的趋势大家要关注。

传统医药企业和新兴医药企业：双轮驱动PK多轮驱动

传统的企业和新兴企业有很大不同。一，战略定位不同，新兴企业在战略定位上和传统领军企业有所不同，他更加注重新业务平台的搭建和业务模式的采用。 而我们传统的业务更加注重实业的发展和产业平台的构建。二，实现路径不一样。传统领军企业更加注重的是靠实业带动公司规模发展，很多企业虽然上市了很多年 也拥有了很多产品，但是一直不快，其实它少了资本这样一个腿，而现在的领军企业，它非常注重实业加资本互动。三，成长模式也不一样。传统医药企业 成长模式叫双轮驱动，研发加营销双轮驱动，一方面产品做得好，一方面营销做得好。新兴领军企业叫多轮驱动，资本模式还要加模式驱动、创新管理模式、创新发 展模式驱动。所以新兴领军企业与传统领军企业，是一种力量的更替，如果老的优势企业模式不改变，很可能会被取代，新的企业和老企业的较量不是比较昨天的成 绩而是比较在今天的竞争当中谁更具备领先的优势。

新兴领军企业有什么特征？一，抓住新的机遇，每一个历史机遇都能抓住。比如说老龄化，大病医保、新医改、国际合作。有一些企业可能在政策变化当中抓 住好的机会。二，新战略，要占领战略制高点。现在行业的战略制高点在哪里？你能否根据自身战略选择。三， 打造高端品牌，做产品系列化，开拓新业务，比方说电子商务、医疗、健康管理、生物医药等等。四，打造新速度，规模化企业。有一个20%的增长说明企业增长速度还是不错。

新兴企业分为两类阵营，一类是新兴集团化行业，还有一类叫行业的新兴企业，就是单体企业。集团化企业当中，新兴集团用什么办法做大？办法有三个：第一个，购并优质企业，第二个办法搭建新的业务平台。第三，采用新的业务模式。

医药行业新兴企业：单品做大 细分为王

第一，企业有特色，成长快，新崛起。我研究医药行业发展规律，发现小微成长企业都是从特色化企业成长为专业化企业，再成长为规模性企业，都是这个路径，开始是一个产品，把产品做大，作为有特点的企业，然后再成为某一个领域的专业企业，再成为一个规模化企业。

第二，聚焦资源发展壮大而不是领域很分散。实际上全产业链概念是个误区。从源头开始一直到中游下游一直到生产流通，这个链条太长主要是管理问题带来，主要通过战略联盟解决。

第三，产品领先单品做大，细分为王，细分市场领先。这是非常突出的实现路线。

并购对于新兴医药企业来的影响

2012年发生230起并购，并购金额283.74亿，2013年并购112起，并购金额299.75亿，大企业并购数量增加。化学的并购有34 起，医药流通有7起，医疗服务有18宗，中药有22种，医疗企业有22宗，大家通过并购比例和数量就能看出来，热点在什么地方？产业转型该怎么转。

并购对企业优势在什么地方？发生并购的企业增长率、效率都得到大幅度增加，复星医药2012年规模255.1亿，净利润21.20%，每年增长 27%，华润三九，2012年85亿，收入68.9亿，净利润是14.7%，增速是25.7%。上市公司没怎么发生并购，以岭药业每年增速只有13%，江 中药业近三年增速11.58%，吉林敖东近三年增速13.90%。

没有发生并购的原因？主要是决策层的决心还有对于趋势的预判。医药行业营销时代过去，谁能掌握资源，对未来五年趋势进行预判，谁是未来的赢家。马云说过一句话，如果我们起步的时候，眼前就能赚钱，这个机会我们拿不到，我们只能抓未来5年的机会，医药行业也是一样。

我们看一下典型例子，济民可信并购了金水宝胶囊，把处方药做到了十几个亿，3.6亿收购山禾制药，获得黄氏响声畹，醒脑静等国家保护品种，一年销售额从1.5亿猛增至7亿元。 06销售收入17.亿，07年销售收入30亿，08年销售收入40亿，08年年增速超过50%

先声药液就是从并购开始，先声是一个代理商，整个路径是它并购和获得产品的路径，每一步的产品从开始到后续的产品都是通过并购来的，打造了先声优秀产品线，但是并购有特点，从低毛利向高毛利，从现有市场到未来市场，从小市场到大市场。

再看复星，复型通过并购获得了多少产品？第一梯队第二梯队第三梯队的产品，每一个产品有多少序列，然后它的产品在市场上的排名不是第一就是第二，这个企业想不增长都不行。

并购成功的要素：开拓新型业务平台

第一，先制定并购战略，收购好的资源再寻找企业，一定要以产业吸引资本，再以资本放大产业，一旦看好立刻出手。

第二个，开拓新型业务平台。海正、齐鲁、恒瑞进军生物制药，以岭步长进军化学药，天士力进军化学药。康美在六大药物领域，获得直销牌照，托管80多家医院，建了8家医院，成立健康保险公司，康美发展非常迅速，除了看实业也要看到它新业务平台的搭建。

再看看生物药的报批，齐鲁、恒瑞在生物药的产品报批领先，比生物药报的还多，它是化学药起家，这是我们行业领军企业他们所做的事情大家要关注。

天士力有小额担保公司、信托公司，还要收购金融平台，从实业公司变成综合发展的集团，都是自己的资金进行投入，这个企业能不发展吗。上市药企还跟PE并购基金合作，中融康健联合爱尔医疗等等他们做了实业加资本合作。

我现在讲新兴单企业，海思科主要的产品就是四个产品，后续做了很多优秀产品。它从细分市场切入，用特色产品形成技术壁垒，扶植了更多产品，现在公司股价市值利润都非常高，而且它是轻资产战略，研发外包、销售队伍外包，现在成为一种新的模式。

另外正大天晴做肝病，这个企业很有战略眼光，已经从聚焦细分市场做肝病到药物研究院，开始加大创新力度。研发创新达到飞跃程度，这些企业代表创业企业或者小微企业特点，环境一方面要去改变，要去适应，另一方面企业积极行动起来，制定符合企业发展战略模式快速成长。

医药新企业的雷区