在应对遗留问题之前，要先对客户定性，随后对遗留问题定量，而不是大包大揽，最后让自己吃不了兜着走。　　 　　客户定性，是确定客户值不值得投入。毕竟公司的营销资源有限，好钢要花在刀刃上。按销量和忠诚度这两个纬度，将有遗留问题的客户大致分为四类，如图： 　　 　　问题定量，是确定遗留问题大小和解决难度：是政策类问题，还是促销类问题？是退换货问题，还是老品库存问题？是商业承诺兑现问题，还是公司变革导致的问题？涉及的客户范围多大，金额多少？是在公司制度流程内就能解决，还是需要打专项报告额外投入？摸清了遗留问题的老底，业务才可能对症下药。　　 　　大包干 　　对明星客户，解决问题实行“承包责任制”，责任人全程跟进，直到问题解决。 　　明星客户要销量有销量，要忠诚度有忠诚度，是厂家的优质资源，也是各品牌竞争的主要对象。对他们的遗留问题，业务该请示的请示，该打报告的打报告。解决得好，厂商尽享鱼水之欢，关系更上一层楼；解决得不好，很容易出现裂痕，给对手可趁之机。 　　案例：　 　　某区域是一个典型的以零售为主的市场，甲是M品牌费了九牛二虎之力开发出来的经销商。业务小张在接手市场后发现：该客户一年做600多万元的销售额，仓库竟然有近10万元的残损机没办理退换货！ 　　其时适逢新销售年度开始。残损机问题迟迟没有解决，客户的合作意愿很低：“你把问题先给我解决了，我再跟你们合作”。 　　没想公司老总也是硬对硬：“他不合作，我们一台也不给他解决！” 　　都说气话，但问题最终要由小张来解决。 　　追踪遗留问题成因：一是原业务玩忽职守，眼里只有“回款”、“压货”，从来就没把残损机退换货当回事，一拖再拖，直到走人；二是客户自己粗心疏忽，怀有“我是你的大户，还怕你们公司不给我解决”的心态，天天泡在麻将桌上逍遥！结果，本来按照公司正常程序能解决的问题，因为相关资料残缺不全，积少成多。 　　双方都有责任。说服双方都放下姿态，是解决问题的关键！ 　　小张这样做经销商的思想工作： 　　“出现这样的问题，你也不能全怪公司，谁让你当初自己不盯紧点呢！我刚过来，虽然问题不是我造成的，但帮你处理好也是我的责任，毕竟你是我们的忠实客户。但是你得给我些时间啊，对不对？更何况公司也有自己的制度规定，总得按程序一步步来。” 　　“如果你非要坚持己见，那我也爱莫能助，大不了我再找一个新客户，反正又不是我捅的漏子。” 　　“大家做生意求财不争气嘛！如果你能配合我，王总那边你放心，我一定给你搞定！” 　　镇住了客户，小张又给分公司老总汇报： 　　“他一年做了632万，同比增长128%，并且只做我们品牌。” 　　“领导你信任我才把我调过去的，总得扶我一程，不然在别的兄弟面前岂不是太掉你面子了！” 　　“这个客户真的很不错，我在当地扫了四遍，都没找到比他更合适的。总不能因为这么点大的事让客户寒心吧？” 　　“领导只要你给句话，这个月23号前我一定把新年度协议签回来，拿回15%的首期款……” 　　在业务张的穿针引线之下，客户不但解决了前期残损机的问题，销量还渐长渐高。