许多厂家一提起窜货，就认为是件非常头疼的事情。在和经销商的合作中，为了保证经销商的切身利益，厂家都会制定严格的区域保护政策和窜货处罚规定。其实，在进行市场开发时，巧借经销商的窜货行为，也可以达到成功开发市场的目的。 我曾经负责某省区市场的开发工作。经过几个月的努力，经销商客户仍然是东一个西一个，连不了线更结不成片。由于客户分散，出货量在初期又不大，几个客户加在一起才能发一车货，公司的物流成本很高。特别是A市市场，虽然开发成功了，但其周边几乎是一片空白，销售潜力最大的B市更是难以开发，谈过多个客户均无成效。我明白开发该地市场仅仅依靠个人和企业的力量是不够的。因此我对各种资源进行了分析：虽然我公司产品销售量不是很大，但毛利率还很高，适合进行厂家控制下的分销操作；客户之所以不愿意接受产品主要是经销商对我个人和厂家的信任度还不够，缺乏强有力的样板市场的影响。 困难是存在的，问题也总要解决，没有资源创造资源也要上。由于经销商在经营某一厂家产品的同时，总会结交一些商界的朋友，所以借经销商之势开发B地市场就成为我当时的首选策略。 经过对周边几个已经合作过的经销商的考察，我发现X经销商在B地有较多的商界朋友，且实力雄厚。但由于X刚开始经销我公司的产品，正处于对产品的考察期，信心还没有完全树立起来，要其直接介绍无异于说明产品的销售前景堪忧，否则怎么招不到商呢？所以这种办法不可行。为了达到既成功开发B地市场，又能打消X经销商对公司产品的顾虑这样一举两得的目标，我拟订了如下策略并逐步实施： 一、让X经销商窜货到B市 在我拜访X的时候，就要求其尽快上量，如果达不到要求，公司的政策可能有一定的更改。并说明，为配合经销商上量，我可以申请一定的奖励政策；还有意向他透露B市场还没有合适的经销商，以将其目光吸引到此地。 由于有任务压力，又有利益的驱动，该客户没有向我透露任何他周边朋友的信息，却通过工作让其朋友Y分销了他的一部分货品。当月X经销商的业绩量有非常大的增长，按照约定，X经销商也能得到相应的奖励。 就这样，就促成了B地事实经销客户的存在。 二、促使X经销商让出B市场 由于B市我公司还没有经销商客户，为了扩大市场，X经销商在B市找分销无可厚非。但我难以割舍销售潜力特别大的B市场，所以就想通过沟通，将X经销商在B地的开发成果统一到公司的分销系统中来。在我下一次拜访X经销商的时候，就直接讲明了公司在开发B市场的时候发现有X经销商分销出去的货，使得公司开发B市场难以操作，将会给公司造成非常大的损失，这就给X造成了压力。由于X不能看着马上到手的返利化为泡影，只有寻求解决之道。我适时地抛出了X经销商和B市的经销商进行联销的办法，返利由X支配。于是，X欣然同意，并马上和Y经销商洽谈了相关事宜。 由于X经销商看到公司的承诺兑现了，对公司的产品树立起了信心，再加上联销政策产生的激励作用，其销售业绩节节攀升；Y经销商也因为有了更多的利润空间，而提高了积极性。 三、将Y转变为公司的经销商 随着Y销售业绩的提升和我们双方沟通的加强，他对从X处拿货，返利不如X拿得多大有意见，但碍于情面又不好直接提出。虽然Y经销商的销售业绩还只占一部分，但我判断其大有上升空间。要继续提升业绩就要扩大其利润实现的空间，途径就是给他直接送货、提高市场操作空间、加大赢利率，而这些只有经销商才能享受。为此，我进一步向他介绍了X经销商的赢利情况，明确了经销商能得到货物直接到库及营销政策方面的利益等。由于以前X、Y之间的业务往来中，虽然Y可以享受政策，但一直承担从A市到B市的物流费用，所以对政策的透明度也一直有怀疑。所以经过一定的沟通，Y非常乐意直接做B市的经销商，并表示能够做好。 四、激发经销商积极性 经销商X对于Y的直接经销多少有点意见，此时若处理不好可能会造成对市场的负面影响。最好的处理办法就是将这种情绪转化为彼此之间的竞争点，促进销售业绩的提升。为此，我向公司申请了连续2个月的销售竞赛方案，对经销商的销售量、市场铺货率和陈列质量等进行考核。这样X和Y之间的芥蒂就变成了在市场竞争中胜出对方的动力。 由于通过各种途径的激励，两地市场的销售业绩不断上升，经销商之间也逐渐淡化了各种负面情绪，专心于产品销售了。 后来，为了推广该经验，我向公司申请了借经销商招经销商的奖励办法，即如果第一个经销商帮助企业招到下一个经销商，则公司拿出第二个经销商前三批进货量的3%奖励第一个经销商。由此推动经销商整体的快速开发。 在本案例中我也总结出了一下2条经验： 1．创造市场机会，要多渠道进行，要善于借力打力； 2．市场发展要和谐、稳定，就要以经销商满意度的提高为重点，这才是长久发展之计。