对于国内大多数制药企业而言，核心竞争力主要就体现在销售模式的优劣上。产品同质、通路共享，如果推广模式体现不出差异，就无法形成“比较竞争优势”。也许可以这样说：对所有已充分竞争的行业来说，与其说是卖产品还不如说是卖营销；产品力的不足使产品本身已沦为“道具”，企业真正竞争的是营销模式。 都说医药营销的学问很深，使得很多初入行或想入行者对其高深顶礼膜拜。笔者亦不例外，看前辈们拈须蹙眉的样子，曾经很是羡煞。几年来潜心向学，终得一悟：所谓营销，不过“营”、“销”、“管”这“三字经”而已。以此三字去发现和思考问题，规划战略和设计战术，工作步骤将会比较清楚和有序。 “营”者，作动词解有“钻营、经营”之意，作名词解有“营房、营帐”之谓。在营销中作动词用时应取谋划、策划之意，与销售合在一块时，就叫作“营销”。所以销售本身就是一桩需要谋划的事情。“销”是行为，是一系列为实现目的而进行的动作。“管”是法则，是保证“销”遵循“营”的原则正确进行的保障。说通俗点：“营”是战略，“销”是战术，“管”是后勤或制度。 会“营”才有赢的机会 兵法云：多算胜，少算不胜。算即是谋划，必须多算在先，而后有的放矢，排兵布阵。OTC营销要算什么？天时、地利、人和。此三者其实就是市场研究的全部内容，所谓“营”，就是指市场研究。 天时：政策环境和市场环境之时 天时，在教科书上是指政策环境。经济永远离不开政治，尤其在中国。有一门课叫“政治经济学”，政治在前而经济在后，而政治更多的时候就是“天时”。因此，准确把握“天时”就显得尤为重要，因为经济是比拼当下的智慧，必须与时俱进。对OTC营销来讲，当前这“天时”有点严格，行业管制越来越紧，同时因为行业中的一些害群之马激起了民愤，引起了主管部门的高度重视；但医疗体制改革逐渐深入，国家财政的支援将使低端市场的医药消费水平出现井喷之势。因此，利好、利空两方面的因素都有。作为营销人，这些信息肯定要关注，并且要研究对策。 “天时”的第二层含意是药品品类发展的趋势。OTC是药，但药是“用”，不是“体”。按佛家的说法，药是果，病是因。卖药实际上是卖需求——治病救人的需求。所以要想把药卖好，先得研究清楚什么药好卖，不能盲目跟着别人的脚本仿效。中国地域太大，风土、人情、气候各异，因此各地的疾病谱也存在很大差异，适用的药品自然也有区别，做市场研究的如果不清楚这点，就有可能犯教条主义的错误。了解流行病学和疾病谱地区差异的意义不仅在于对产品研发部门有“导航”作用，同时对各级营销人员确定具体产品的目标市场以及有效分配促销资源等都有积极意义。 地利：通路、竞争者和消费者之利 出门不光要抬头看“天”，还要低头看“地”。那么“地利”又有哪些内容？笔者以为不外乎以下几种：一是通路，二是竞争者，三是消费者。 先说通路。药品营销的通路包括医药商业和各类终端，除了安利、仙妮蕾德等少数几家外企采用直销模式以外，几乎所有的制药企业都还必须靠渠道分销。因此，准确把握渠道的价值取向和业务模式，以获得渠道支持，就是市场研究的必要内容。特别是在近三五年之内，中国的医药产业链正处于加速整合和改革期，虽落后于日化、家电等产业，但改革所带来的震动却并不比其他行业小。大乱之后方能大治，适逢“乱世”，精确把握渠道需求就显得更为重要。 医药商业的区域发展态势、业务模式、获利手段、激励模式等都是需要清楚了解的。我国现阶段的医药商业生态非常复杂，不光区域发展不均衡，各类型商业的业务模式和获利手段也存在明显的区别。 药品销售终端的情况也非常复杂，第一终端、第二终端、第三终端的结构、规模、用药习惯都不一样，如果没有长期、系统的研究，就无法确定产品适销的终端，也就无法及时满足市场需求。另外，因为药品消费的特殊性，消费者与购买决策者不统一，因此，深入研究购买决策者的需求在药品营销中也显得非常重要，满足消费者需求必须要从满足购买决策者的需求做起，这就使得了解不同终端的差异需求成了必修课。 但并非就不需要了解消费者的需求。特别是对广告品种，药品消费风险很高，而且经过十几年的教育，消费者的消费心理已日趋成熟，“广告一打黄金万两”的时代已一去不复返了。因此，要想从心智上获得消费者的认同，就必须加强对消费者药品消费心理的研究，可口可乐设置有“年轻人流行文化总监”，专门配合营销做研究；丰田设置有“消费者委员会”，长期跟踪消费者的消费行为。理由很简单：为了把握消费者的潜在需求。 竞争环境研究的重要性都知道，所谓知己知彼，百战不殆。特别是做OTC广告产品，为了找到最有杀伤力的USP（独特的销售主张），策划人绞尽脑汁做的第一件事就是研究对手。 人和：了解自身可用之资源 市场研究的最后一项重要内容是“人和”。知彼更要知己，没有金钢钻不揽磁器活。明知山有虎偏向虎山行的是傻瓜，除非你是武松。 “人和”要研究的主要是企业资源。看硬件、软件具备什么样的资源，再决定做什么和不做什么的问题。“做什么”包括3个层次，首先是“想做什么”，其次是“能做什么”，最后是“决定做什么”。“能做什么”就是对企业资源的评估。只有小米加步枪就只能打游击，千万不要去学拿破仑打阵地战。 能“销”才算营销 一般企业的营销体系都有市场部和销售部两个部门。市场研究的工作主要由市场部来做，而接下来的工作大部分由销售部去完成。 “营”是确定战略，“销”是制定具体战术。营销营销，“营”在先而“销”在后。“销”包括的内容主要有：产品线规划、销售模式设计、宣传推广和销售促进模式。 产品线规划 营销的真谛是通过满足市场需求而获利。市场需求的层次是复杂多变的，要多获利就必须有丰富、合适的产品线予以支持。国内制药企业产品线的长度好像没问题，但宽度、深度都有一定的缺陷。看上去琳琅满目，却是一堆低附加值的“垃圾”，产品力严重不足。与外企相比，我们就好像回到了拿步枪与飞机大炮抗衡的年代。但这种落后要靠时间来扭转，现阶段要学人民解决军，产品研发的差距要用“非对称战术”进行弥补。孙子兵法上说要“以奇胜，以正合”，怎么个“奇”法？比如集中资源放大我们的中成药、植物药优势，这一点天士力和康恩贝走在了前面。 销售模式设计 这是营销战术的核心，一般应包括以下内容：产品组合和价格设计、渠道设计、营销组织架构设计、费用结构预算等。这一切都来源于对市场研究的准确把握——产品组合是基于对消费者和购买决策者（终端）的研究，价格设计必须满足通路各成员的需求，渠道布局、选择、激励源于对目标市场和商业价值取向的了解，组织架构设计应取决于营销目标和营销手段，费用结构主要根据营销的关键环节来确定。 对于国内大多数制药企业而言，核心竞争力主要就体现在销售模式的优劣上。产品同质、通路共享，如果推广模式体现不出差异，就无法形成“比较竞争优势”。也许可以这样说：对所有已充分竞争的行业来说，与其说是卖产品还不如说是卖营销；产品力的不足使产品本身已沦为“道具”，企业真正竞争的是营销模式。 宣传推广和销售促进模式 这都是战术必须要解决的问题，尤其是OTC产品。广告创意策划、地面推广、媒介传播、公关和促销活动策划等等，都是针对产品销售中存在的某些问题和难点而实施的营销策略。对整个营销链而言，宣传推广就相当于火箭的推进器，必须加以重视。 善“管”才能长久 近年来，在营销策划界流行着“执行力”的说法。所谓“细节决定成败”，这话断章取义地去看就会是误导，因为细节只有在正确的战略前提下才有意义，走对方向比走正步子更为重要。 执行力重不重要？非常重要，“经”好还要念得好，念歪了就成了噪音。 如何保障执行力？靠销售管理。销售工作的特征是人员分散，管理的难度比生产和行政部门大，如果销售管理不力，再好的战略都会成为一纸空文。因此，销售管理就是“木桶理论”中的那块短板。 做好销售管理取决于两个层次，首先是制度设计，然后才是过程控制。合适的销售制度是管理成功的前提。 概括地讲，销售管理就是管人、管财、管事。 按笔者的理解，管人就是做好激励和控制两件事。激励体系是发动机，营销战车能跑多快、多远，首先取决于激励体系产生的动力。一般的激励不外乎“钱、权、成长教育”3种形式，万变不离其宗。对销售人员的控制是营销控制的主要内容，大部分销售模式下，销售人员都经手货款和销售费用，如果控制不到位，不光给企业造成经济损失，而且还会扰乱市场秩序。 管财和管事几乎没法严格区分，因为做事就需要用钱，管事的本身就是对钱的管理。公司的财务制度一般都是为管事来设计的，管不好事也就无法把钱管好。至于这3个方面具体如何管，各家企业的做法都不一样。所谓管理风格其实就来源于企业文化，对民营企业而言很大程度上就是“老板文化”。老板精明，管理上会精细一些；老板糊涂，管理风格就会散漫一些。但从理论上讲，无论何种管理风格，最终都必须符合企业的发展需要，不能一成不变地坚持某种风格；同时还必须符合市场战略，因为管理是为营销服务的，而不是营销服从于管理。因此，销售管理制度的好坏要以市场为导向，而不应以老板意志为导向。