中国供应商的渠道正在快速经历冗长向扁平化演绎。零售商如家乐福、沃尔玛、家世界，易初莲花等一些以实用品为主的大型综合超市就是演绎者。最终渠道主流格局会形成：供应商-零售商-消费者。据有关部门预测，06年中国将有7万亿元的消费品要经过零售商(亦即大卖场)到达消费者手中，这是必然的趋势，必然的市场规律。　　 　　中国加入WTO后，国外零售巨头加快了进军中国市场的步伐，国内零售业也异军突起。中国零售业的发展带动了供应商的管理机制，供应商与零售商是鱼与水的关系。如果在合作中，供应商与零售商的主管部门在管理上能通过换位思考，会对双方的合作带来更大的收益。笔者在与零售业打交道时，经常与其商品部主管探讨工作。在这里，笔者站在零售商的角度，用供应商的思维谈谈零售业主管在工作中应具备的销售理念。也抛砖引玉，希望有零售业主管谈谈供应商主管与零售业打交道需具备的能力。 　　一、零售业主管应具备的销售理念　 　　在零售业工作中，主管要始终以企业的经营理念为宗旨，以为企业创造利润为使命，以上级的要求结合自己的销售理念努力达成各种目标为自我要求。同样可用供应商的思维，从关注营销价值链来关注本部门的运营，即以以实现渠道价值、消费价值、品牌价值为理念开展工作。　　 　　渠道价值：在视觉上搞好商场艺术陈列，使商品本身所蕴含的“自我推销力”结合人为促销力、服务力使商品通过商场到达消费者手中的渠道环节管理，并通过一定技巧带领团队开发团购会员，找到有效出货方式，实现商场与消费者的物流、资金流、信息流的渠道价值理念。　　 　　消费价值：运用商品管理，服务管理理念，不断提升商品力、企业形象（对于主管来讲主要是通过员工的工作过程进行企业形象的维护）在消费者心中的影响，使消费价值理念得以体现。　　 　　品牌价值：努力去完善商品结构，改进服务，为消费者提供具备良好性价比的商品，良好的增值服务，将卖场从心智上推进会员心中，产生品牌效应，使消费者用良好的口碑相互宣传，产生重复购买、帮助销售的行为，这是作为一个主管应去实现的品牌理念。　　 　　二、怎样去实现这些理念　　 　　从具体实践上讲，怎样用上述理念去引导自己的实际工作，并将这些理念融入到指导自己的实际工作中？主管应有自己的营销策略，并要坚持从理念、策略去经常性的反省工作，并寻求创新。　　 　　在实施营销策略过程中，主管应以实现所管辖部门毛利最大化为目标：即在通过关注消费者、开发会员实现销售必须完成的前端毛利的基础上，努力搞好员工管理工作，提高团队执行力，使服务投入产出比合理，控制营运费用。与供应商合作争取后端毛利，并搞好库存优化管理，使营运资本在本部门得到最优化运作，从而实现毛利最大化。　　 　　要突破这些，在营销策略上就要以销售和服务为本、以数据管理为手段，结合销售理念去实现。 　　1、销售——用4P进行零售运营（以酒饮类为例）　　 　　● 商品力 　　搞好酒类、饮料不同类别的商品组合、理货、陈列工作。在不违背陈列原则（整洁、艺术、方便购买、指导销售、安全）的前提下，据商品配置表、陈列图、运用艺术陈列（动感、量感）搞好商品本身自我展示，从视觉上为满足和创造需求去做好最基础的过程管理工作。 　　在所管辖产品大类中（假设以酒类、饮料为例）运用品类管理，二八原则，搞好主力商品、辅助产品、关联商品，高、中、低档商品的组合。用ABC法管理商品结构。如在饮料类别中，功能饮料中哪些是人气产品，哪些是利润产品；果汁饮料中哪些是发展产品，前景，主管看好。在酒类中，哪些是在旺季来临前或在来年会冒出的产品；哪些是应该淘汰的产品。这些都要结合POS数据、EOS或者EDI数据交换系统时刻分析。商品部主管还要经常性进行数据分析的是： 　　仓库存货比例与卖场内存货结构比的关系 　　评估商品是否合理运转，力求控制营运资本，使企业投入本卖场运营资本不会因为本部门的库存而挤占资金。 　　市场占有率与销售增长率的关系 　　经常性分析或与供应商主管交流其产品在卖场周围有效销售半径内的市场占有率，并与卖场的销售增长率进行比对。评估商品的生命力，生命周期，为争取前端毛利做好预测与准备。 　　各品类所占卖场空间的结构比与其毛利率的关系 　　评估各类商品，各品牌的单位面积的贡献情况，从而与采购部沟通，优化商品配置或采取措施，向供应商争取后端毛利。充分运用卖场空间。 　　各厂商提供不同规格产品周转的次数与毛利率的关系 　　科学合理的评估供应商厂品的利润贡献，以此与供应商共同找到症结所在。 　　时刻把握酒类、饮料的结构，周转速度，利润率之间的关系是主管在进行管理过程中必须做的基础工作。 ● 渠道 　　有了商品管理理念后，怎样找到使商品流通的道路。这时主管应会运用渠道理念指导自己工作。运用好渠道本身所蕴含的控制力、报酬力，首先搞好源头基础管理工作，使渠道原动力（卖场内商品力）更有力后，应与供应商主管多交流并结合对行业的认识与把握，寻找更多、更好的出货渠道，努力发展会员，拓宽渠道。 　　要实现消费价值，价格与促销是催化剂、是武器。 　　● 价格管理 　　价格是最敏感的因素，因涉及定价方法与策略和物价政策，笔者简要谈将怎样管理价格： 　　a、做好商场内部价格签、价格牌管理的基础性工作，使会员价格明确。 　　b、外部通过访价搞好情报管理。 　　c、针对市场环境、竞争者、季节、节气、突发事件（如非典）、库存、适时迅速反应与有关部门沟通实施价格调整，促进消费。 　　● 促销管理 　　在坚持促销原则的前提下，搞好促销计划管理，促销主题规划。充分利用促销的方式：销售促进、人员促销。当然在广告促销与公关促销中，主管应献计献策并参与。并将企业公关促销、CI企业形象整合用来凝聚团队的向心力及加强员工对企业的归属感、成就感。 　　针对促销的创新性，笔者结合曾在A啤酒企业L办事处为提升品牌力，曾借助当地最大零售商DZ量贩这一载体进行品牌宣传（案例略）。其思想是视“卖场媒体化”，利用卖场人气宣传品牌（策划出“大张旗鼓***竞饮争霸赛”）双方取得很好的合作。如果零售业主管能多争取与供应商联合促销，吸引供应商在卖场统一规划下进行“媒体式宣传”，或者开展由第三者参与的间接式过度性促销，例如怎样将通信领域整合起来，对提高其销售业绩将有很大的帮助，但要注意的是你必须有你的思维并要参与到供应商的宣传策化中，在笔者的工作中，有很多零售业的主管不具备这种想法，只是一味强迫厂方要去做，事实上收效不是很大，浪费厂方资源，影响厂方投入的积极性。除了促销的创新性，对于促销的预算、预测以及评估改进，零售业主管应比供应商主管关注的更多。　 　　另外笔者还提出一点，笔者曾在工作中总结的跟进式促销，对于零售业主管同样适用。当发现市场上竞争对手对会员、消费者实施策略时，在未预测到和来不及策划时对竞争者利益重大的促销，要迅速实行跟进式政策，先封杀，后采取策略并分析未预测到的原因。这也是确保销售业绩的方式。 　　2、服务：以员工和消费者为导向 　　服务应视为营销策略除销售外另一重要策略，尤其是在零售业显得尢为重要，服务好坏直接影响其商誉，服务管理是主管在帮助企业建设品牌中最直接的参与方式。主管应注意团队对品牌的建设作用，员工的一言一行直接面对顾客，对品牌杀伤是非常大的，在零售业更为突出。　 　　● 员工——品牌最直接的传播者 　　员工是企业的细胞，是建设品牌，整合企业形象的基石，同时他们也是我们的第一消费者，在服务管理中主管可用4C理念指导自己工作，指导好员工做好理货与促销及消费者的服务，更好的满足需求；搞好会员、消费者因需求而需要的沟通；提高团队工作效率控制实现需求所需的成本；增强员会的工作主动性，使会员需求得到及时的便利服务。在实际过程中，　 　　以标准流程为导向对理货、促销员、业务员进行过程管理； 　　以制度为导向规范员工行为； 　　以绩效评估、精神激励来刺激员工进取、学习； 　　以现场管理、晨会、OJT式培训，检查改进工作。 　　具体实施可以卖场《员工守则》为准，也可制定本部门《理货守则》《促销守则》。主管在工作中，不要扼杀员工思想，对员工在理货、促销及开发会员过程提出好的意见及方案要予以表扬，并通过一定方式为他们宣传，增加员工的成就感。 　　员工应是零售企业品牌最直接的接触点，作为主管有责任将企业形象、品牌“内化”于员工，通过他们的工作技能，音容笑貌主动的去“外化”会员，实现品牌的核心价值的传递。主管应熟悉企业文化并要在工作中努力打造本部门的团队文化，加强员工归属感、成就感，使员工用价值理念去规范和指导自己的行为去主动工作。　　 　　总之，在营销策略（销售与服务）上用理念指导工作并不断进行SWOT分析，优化改进团队工作流程，寻求创新，是零售业主管应具备的。主管必须有理念，有思想。技能提高是很快的，但要形成一定理念并进行指导自己工作就象品牌的打造需要时间的积累，需要不断学习。