CH药业的渠道纵向开拓策略：与上游一级经销商签订协议，稳定一些主要的“大一级”；与中游二级经销商签订“分销协议”，帮助一级经销商动销，协调二级走货，同时注意平衡上游和中游的利益；对下游的三级（地级、县级）经销商，则采取区域招商的方式，弥补省级经销商在地、县级市场铺货的空白；在县以下区域的部分成熟市场，依靠乡镇医药批发站自动渗透。 CH药业是一家国有的综合性制药企业，拥有近百年历史，主要生产原料药、抗生素、OTC类药等产品，OTC旗下两大清凉品牌——“龙虎”、“天坛”蜚声海内外，产品包括清凉油、风油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。近10年来，企业年销售额在几千万上徘徊，销量始终不能突破一个亿。加之行业环境的影响，感觉上升越来越乏力，百年战车的发动速度越来越慢。后来，企业导入深度整合营销传播，突破传统体制束缚，将营销和传播重心转向OTC市场，通过构筑合理的终端营销网络，归并上游渠道，梳理下游渠道，进行深度分销，实现了传统渠道运作向OTC市场化运作的成功转轨，主打产品的销量同比增长35%。 营销重心转向 由于体制、观念束缚，多年来，CH药业采用的依然是“医院通路+传统粗放式渠道通路”的运作模式，处方药和其他抗生素类产品通过医院走货，而OTC类则通过经销商或医药公司（批发站）配货，企业只和一级经销商合作，不做流通。至于货的流向和终端的建设问题，就很少过问了，终端基本处于“放养”状态。医疗体制改革后，该药企的竞争优势日渐式微，几个药品招标接连失利，处方药和抗生素类的利润骤减，医院通路亮起红灯，面对改革后的激烈竞争，企业显得有些无所适从。在此情势下，CH药业开始寻求营销外脑的帮助，专题项目策划组亦迅速组建了起来。 通过缜密的市场调研和反复论证，项目组认为，CH药业是目前中国市场清凉产品生产历史最为悠久的企业，且产品远销86个国家和地区。虽然目前清凉产品的替代品很多，但“龙虎”清凉系列产品依然保持了良好的竞争优势。因此，项目组的策划人员谈了以下3点建议： 企业的工作重心转向OTC市场 　 统计资料表明，一个新药作为处方药的生命周期平均为8年左右，而转化为OTC后则有长达30多年。OTC类产品相对安全并且市场比较成熟，可以按照快速消费品的运作模式销售，塑造强大的品牌优势。在目前中国公共卫生支付能力有限的情况下，普及和推广OTC药品是大势所趋。　 把握渠道和终端的主动权 加快对OTC渠道和终端的建设和控制。市场上“狼多肉少”，你不做，别人也会做，越早抢占终端资源，企业越早得利。 实现营销转轨 以“龙虎”品牌的“四大金刚”（清凉油、风油精、鼻舒、人丹）为OTC板块的拳头产品，从当前粗放的传统渠道运作向OTC市场化运作转轨，做渠道、做分销、做大流通，加强对药店终端的控制力。早转轨，早发展。 组建队伍 打下基础 终端的战争是人的战争，人是决定性因素。要想实现终端突破，除了要有决策层的深谋远虑和正确的策略外，还需要有严谨到位的执行力。而执行，主要依靠的是一支组织严密、有韧劲、有战斗力的营销队伍。 企业当时只有一支不到20人的商业队伍，负责销售走货，不介入终端事务。为此，项目组第一次招募了一支20人左右的OTC终端队伍。从当时企业的消化能力来说，这是一个现实的数字，从无到有，不可一蹴而就；通过对这20人的训练和培养，让其一年后成为OTC骨干和稳固的中层主力。积累经验后，再复制到陆续招募的人员，使队伍不断发展壮大。 人员到位之后，企业主要做了3件事： 首先是明确人员职责。确立层层分级的组织结构，制订了《OTC队伍管理规范》、《OTC主管管理规范》，《OTC经理执行手册》等，明确了各级成员的日常规范、岗位责任。引进激励机制和绩效考核制度，从销量、回款、当地开拓的难易程度、与其他部门的协作表现等4个方面综合考量，奖勤罚懒，奖增罚减。 其次是建立培训制度。制订针对各层级的培训制度，撰写了培训文本，如《OTC经理培训手册》、《终端店员培训手册》，并组织专业讲师为OTC队伍和相关部门进行培训。 第三是贯彻监督机制。委派专员和“龙虎”市场专员一起，组成全国市场特查组，巡回各重点市场，检查终端的铺货、维护情况，系统把握渠道终端进程，及时调整执行力度，与市场拓展同步协调。 现在回头来看，当时稳扎稳打建立起来的这支终端队伍是非常宝贵的资源，对于有长远发展规划的CH药业而言，其重要性不言而喻。从战略的角度上考量，这支队伍的建立为企业将来产品的系列化运作埋下了很好的伏笔。 拓展渠道 深度分销 终端队伍组建后，一方面是要下力气抓渠道推广，让更多的地方有“龙虎”卖；另一方面要抓终端展示，增加随即购买率。“龙虎”系列产品虽然家家能用，但利润甚微，必须谋求规模效益。而要扩大销售业绩，渠道的铺开是关键，做足面上的工作才能最大化地走量。 策划人员在进行市场走访时发现：在成熟市场，“龙虎”产品虽然在每个店都有铺货，但大都是3克装清凉油、30粒装人丹这样的微利产品，属于商家自动进货的必卖品。因此，铺货品种不全、规格不齐是终端最突出的问题。铺货不全、不齐，销量增长就无法实现。 在紧接着的OTC代表培训会上，“广泛开拓新渠道”不再是一句空话。在对市场细分后，项目组对各地市场的渠道开拓进行了定性、定量，明确了各地市场的开拓指标和开拓程度。然后，在当地招聘一名专职人员，负责管理当地农村市场。他的任务有：负责组织渠道和铺货，尽量把货铺到各乡镇药店，没有药店的地方就铺小卖店，走日用百货的渠道；对于有铺货的乡镇市场，在旺季投一些户外广告，比如横幅、墙体、终端招牌（在药店、小卖店的招牌上印上“龙虎”品牌）；巡视各乡镇市场，机动处理各种突发事件，就市场进展情况，向总部递交月度总结报告。 在渠道的纵向开拓方面，则力争将渠道打穿做透，深度分销，同时完善价格体系。这主要靠当时的商业队伍来做，具体策略是：与上游一级经销商签订协议，稳定一些主要的“大一级”，如湖北九州通等，从政策上给予支持；与中游二级经销商签订“分销协议”，帮助一级经销商动销，协调二级走货，同时注意平衡上游和中游的利益；对下游的三级（地级、县级）经销商，则采取区域招商的方式，与省级经销商共同出资出面，让其与省级经销商直接发生关系，弥补在地、县级市场铺货的空白；由于人力资源的限制，在部分成熟市场，把货铺到县一级后，县以下区域依靠乡镇医药批发站自动渗透。 强化终端 带动渠道 终端展示不力是“龙虎”品牌的又一症结。因此，在人员和渠道基本确定以后，终端展示便成了实打实的关键工作。 按照项目组的统一部署，在清凉油的铺货上，一是要填补空白，二是要完善产品结构。在风油精的铺货上，主要是抢占主要竞品的阵地，尽最大努力保证重点市场80%的终端有货。在店内已有清凉油和人丹各种规格的前提下，尽最大可能地把风油精和鼻舒铺进去。 具体而言，对于成熟市场，在保证药店有货的基础上，向超市、便利店挺进（成熟市场主要指上海、江苏、浙江、广东、四川的省级重要城市）；对于半成熟市场，铺货目标是大中城市的大小药店，在省会城市、地级市、计划单列市和经济相对发达的部分县级市，尽量做到药店铺货率达到70%，然后争取上超市和便利店；对于其他市场，要求不但铺货不萎缩，而且要扩大地盘，往下级市场的延伸再多一点；对于乡镇市场，要深度掘进，因为通过对农村市场的逐步开拓，能为后续产品（比如价格适中、效果显著的保健品或OTC药品）进军农村市场做好铺垫。 通过分析发现，“龙虎”系列产品的终端弱势，很大程度上体现在包装的凌乱和识别元素的不系统上——10个包装放在一起就像10个厂家生产的产品，陈列难以形成合力。同时也由于产品体积小，终端出样往往被放在很不醒目的位置，有些甚至被放在药柜抽屉里，很难产生随机购买，而这恰恰是一块不可忽视的销量。因此，要强化终端展示，第一步要做的是包装整合。 在查阅、比对了大量的传统图纹、现代包装后，包装整合的思路被确定为：原有的3克清凉油和30粒人丹包装基本不变，主要是考虑其包装在消费者心里已根深蒂固，有极强的认知度；除此，“龙虎”清凉油系列10克、18.4克、风油精和人丹的外包装，均使用“龙”、“虎”演变的传统图纹，运用烫金工艺，让老产品老而不土，散发经典气质。在包装形式方面强调了两点：一是用统一背板。除了瓶装的大产品，其他小产品均附上烫金的背板，好悬挂，易出样，特别是在合理的成本范围内，它做到了让小产品变“大”、出跳，增强了视觉效果。二是用陈列柜。把“龙虎”系列产品的样品放在一个特别设计的陈列小柜里，集体出样。为了避免样品流失，降低更换率，便于管理，小柜被密封，方便各地市场重复使用。 上述策略得到了客户的一致认同，新的包装设计投放市场后，得到消费者的好评。比如18.4克装的清凉油以前出货很慢，经销商认为难销。改换包装后，各地经销商的提货率同比高出了30%。 链接一 系列产品须策略细分 ■春华 “龙虎”清凉油在国内同行中算得上是老大，基础好，而且还存在增长空间；风油精市场空间大，且为竞争弱区，对手少。如果有健全的经销商网络和到位的广告支持，做足终端工作的话，这两个产品是完全可以做大的。有鉴于此，CH药业在一系列产品中选择了清凉油和风油精作为主推产品，并根据各自的特点实施了细分策略。 清凉油：在功能传播上大声喊响品牌 喊响品牌是为了提醒购买。因此，在传播上不求喊得多，只求声音大，让受众记忆深就行了。比如“广西金嗓子”5个字，就喊出了几个亿的销量。 传播功能是为了说服购买。“龙虎”清凉油通过审批的功能有9种。“一块钱，解决九大烦恼”，这样的广告语既实在又没有夸张，因而产生了较好的市场效果。 功能传播时应坚持