难题一：商业管理难题 目前，除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司，在第三终端专做自己的产品为主外，其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端（特别是农村市场）。但是制药企业不能完全指靠医药公司，因为目前我国医药公司的整体经营管理水平弱于制药企业，积极开拓进取的意识不强，尽管有些已经从坐商变为行商，但是由于数量远远多于制药企业，竞争激烈，利润微薄，想开拓市场也是有心无力。在这种状况下，他们对制药企业只能是等、靠、要。有些把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分，而订货会的销售却以厂家洽谈为主。凡此种种，作为开拓第三终端市场的主体，医药公司的开拓力度显得明显不足，基本上是被动接受。 解决思路 对这一难题的解决，有待于市场竞争产生的危机感和中小医药公司管理人员经营管理水平的提升，有待于厂家对医药公司的指导和顾问式行销，也有待于通过竞争淘汰一些没有能力、也没有发展潜力的医药公司。可以肯定地说，在大流通公司发达的地区，小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作，真正掌控好自己在第三终端的客户资源，服务到位。 难题二：品种结构难题 由于第三终端的独特性，一个企业要开拓第三终端，就必须有合适的产品结构，而制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一个普药、新普药、大普药的产品结构。 所谓普药，是指上个世纪９０年代初期或以前问世的一些中成药和常见的西药，广泛应用于城乡市场，这些药物家喻户晓，价格低廉，疗效确切，认知度高。而新普药一般是指上个世纪90年代中后期以后上市的一些新药，经过医药代表在医院的推广和零售渠道的渗透，很多档次高、疗效快的产品，逐渐被普及和接受，也开始慢慢进入农村市场并被接受，如阿莫西林、左氧氟沙星、利君沙等。大普药即一些通过在中央电视台等大媒体上投放广告，树立起了较好品牌，并且已被市场接受的知名中西品牌药物，这些大品牌产品发展到一定阶段，一般都会成为普药，成为渠道流通品种。 解决思路 企业在开拓第三终端前，必须仔细分析和规划自己的产品线，因为产品线难题不是企业一时半会能解决的。很多企业本来产品线够长，但大都只是原来有生产批文而没有生产或者销售过，仅拿目前畅销的一两个品种来做而已。这样，每次的订货量就难以做到很大。这是结构性问题。解决思路可以是延长产品线，完善自己的产品结构；实在没有的产品，可以和具有互补性质的产品的厂家联合进行。 难题三：投入产出难题 这个难题是很多企业都颇感头痛的。不做怕错失良机，做了发现投入大产出小，划不来。造成这一问题的原因，首先是前面两个难题的延续，由于医药公司开拓管理乏力，自然，很多工作就落在制药企业自己头上，订货会靠自己实施，订单靠自己拉，客户客情关系靠自己维护，忠诚度靠自己培养，这样费用自然就高了。其次是一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑，想和竞争对手争抢第三终端，自己又不愿花费力气和投入，费用当然就居高不下了。第三是制药企业自己的产品线不够宽广或者产品线不适合第三终端客户的需求，又没有高毛利产品作为支撑，全是低价普药，这样一方面会使订货会没有订货量，另一方面也会使投入产出不成比例，自然成本就会居高不下。第四是市场开拓人员费用居高不下，主要是原来的销售队伍不熟悉农村市场及其消费特点，不了解医药公司的营运模式，加上各项费用控制不力，方法不到位，加大了投入量。 解决思路 一是规划好产品结构，可以采用以产定销的方法，把GMP车间的空置产能发挥出来，从而降低生产成本，形成价格竞争力；二是设法减少订货会上的无效投入，比如尽量控制伙食费、车马费、场地费等；三是人员当地化，人员可以先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人员，加大奖励力度；四是控制好费用预算，要清楚地知道每个品种的费用空间，并做好各项费用的分解和规划，计算所有工作的投入产出比，对每项工作都进行费用考核，特别是对促销政策的设定要保证在费用空间内。（来源：医药经济报）