与渠道合作，不是被经销商要挟、牵着鼻子走，就是得不到经销商的重视和支持；而有时却又是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。其中的根源，在于分销渠道网点布局不合理，也就是在经销商的选择和组合上出了问题。这个时候，不妨试一试—— 　　案例 　　浙江康恩贝集团旗下的几个大品种如前列康、银杏叶片，在2003年就开始进行渠道归拢。从2004年8月开始，其在国内OTC市场掀起了一场“飓风”，对以前由于经销商太多造成利益分散的现象实施整合，将众多小经销商集中归并到少数大经销商手中，极大地激发了渠道的积极性。这场“飓风”不仅使产品前列康在短短的时间内年销售额从7000万元飙升到近3亿元，还令“康恩贝”这个品牌做到了家喻户晓。成为近年来中国医药行业中不可多得的一个经典营销案例。两年后的8月28日，康恩贝又发起了另一场“飓风”，这场“飓风”同样来势凶猛：新产品滴通鼻炎水上市，当天现款订货量达到6000万元。与前列康不同的是，这次，他们更多地注意到了错位经营的原则，很少将新产品滴通鼻炎水的经销权交给已在经销前列康的同一家经销商，而是另选合作对象。 　　根源剖析 　　很多厂商在运作区域市场时，派驻了不少营销人员，也投入了很多的市场开发费用，然而销售业绩却并不十分理想：不是被经销商要挟、牵着鼻子走，就是得不到经销商的重视和支持；而有时却又是几家经销商之间为了同一目标客户相互“打架”。究竟是什么原因呢？ 　　笔者认为，其根源在于分销渠道网点布局不合理，也就是在经销商的选择和组合上出了问题。这种渠道现象可以被概括为“分销没错位，利益没集中”——所有的经销商都经销企业的产品、大家都有货卖、但所有经销商又都没钱赚。结果必然是所有的渠道成员都把你不当回事，价格也乱了，市场也乱了。 　　所以，在布局分销渠道网点时，一定要注意“分销错位，利益集中”的原则。也就是说：既不让一家经销商做独家总经销卖企业的所有产品，也不让所有的经销商都卖企业的所有产品；让一些经销商卖A产品，A产品项目组给这部分经销商支持大一点；另一部分经销商卖B产品，B产品项目组给这部分经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。 　　操作原则 　　 　　然而，目标区域内的经销商各有特点，厂家又该选择哪几家作为“错位分销”的合作伙伴呢？这就涉及到一个经销商布局组合的问题。通常来讲，分销商的错位布局组合由4个因素决定：目标总销量、产品结构、配送半径和销量比重。 目标总销量 　　 　　厂家先预测出目标产品在目标市场上可能实现的潜在销量，然后经过对经销商的评估后，看需要多少经销商加起来才能完成自己的目标总销量，最后再选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。原则是要做到“经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+经销商N的潜在销量>厂家目标总销量”。这种错位方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。 　　产品结构 　　 　　在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交给相同的经销商去操作。笔者认为这种做法有失妥当。因为有些经销商做OTC类产品是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉。因此，选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道，然后根据经销商的经营理念、网络优势和特点、渠道操作水平等，有针对性地将不同类型的品种交给不同的经销商来经销。这种组合方法能使目标产品适销对路、货畅其流，减少渠道磨擦，提高渠道运作效率，实现产品销售最终化和销量最大化。 　　配送半径 　　 　　经销商的网络辐射半径是指以其仓库的地理位置为圆心，在现有人员、车辆等条件下，边际效益最大化的配送或服务范围。厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小，以及自身目标市场范围的大小，选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。原则要求也是要做到“经销商1的服务区域+经销商2的服务区域+ 经销商N的服务区域>厂家目标区域”。这种错位方法，一方面可以减少市场的空白和漏洞，充分开发市场，不至于贻误产品的销售时机；另一方面，还可以避免市场在设置上的重叠，能有效防止窜货现象的发生，也有利于产品价格体系的稳定，大大减少渠道冲突。 　　销量比重 　　 　　预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量，以及所有同类产品在经销商处的已有总销量，看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说，如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品的平均销量，则这种经销商是比较理想的合作伙伴。原则要求是力争做到“目标产品的潜在销量/所有同类产品销售总量>经销商同类产品的平均份额”。这种错位方法能确保目标产品赢得经销商的足够重视，能让经销商把目标产品当作重点品种来对待，确保目标产品在经销商的品种结构中不被“边缘化”。（来源：医药经济报）