中国人天生是政客。 　　这可能和中国深厚的传统文化有关系，几千年的基淀，政治已经记录在了了中国人的基因上。大概中国从有文明开始，中国人就处在人口多而人均资源匮乏的环境中，而中国一直又是一种封闭的农业文明，不像欧洲，没吃没穿就驾船出海，时而当商人，时而当海盗。 　　由于自然资源和社会资源的匮乏，要想获得比别人多的资源，活的相对自在点，办法就是阻止别人获得资源，原始社会靠拳头，文明社会靠脑子。 　　今天，金戈铁马，纵横捭阖的故事已经成为人民群众玩政治的参考资料，但是现实的故事还在单位里，公司里，办公室里不停的上演。生存的压力，社会道德底线的彻底崩溃，这就是我们面对的这个社会现实。 　　有三个人存在，就会形成政治斗争。想不想参与其中，有时并不以人的主观意志转移，上学时，一个老师说：政治这个东西，如果你不去主动关心它，它就会反关来主动关心你。那时你反而就被动了。 　　有关人与人之间所有的关系的总和，都可以列入政治的范畴。 　　这里谨以一个旁观者的身份记录一个失败者的经历。 　　2003年，D公司经历了一次大地震，年初由于公司高层人物斗争，导致了不可控制的结果，具体的细节我们无法得知，但是大约可以猜出，最终结果是一号和二号同时出局，这是斗争的最差局面――双输。公司的运营也出现很大困难，不得以，D公司的总公司派了一个高级经理代理总经理的职位以维持局面。 　　经过半年的寻找和物色，总公司终于通过猎头公司找到一个看上去很完美的总经理候选人：野鸭先生。 　　野鸭先生海龟经历，年富力强，又有行业背景，看上去真的是很合适。但是野鸭先生对他将要面对的这个烂摊子还是缺少足够的了解。这里说几句费话，如今报纸和猎头网站上经常可以看到招聘销售总监，总经理，财务总监一类的高级职位的消息，要求很高，待遇好像也不错，但是细想想，一个年薪几十万的职位要必须从外面来找人，说明了什么问题？可能的原因有几个： 　　1、 公司内部人才梯队建设有问题，以至于内部没有合适的人选，公司的高层是有问题的。 　　2、 公司出现大的动荡，相关职位的人非正常离职。 　　3、 公司内耗，有资格的人选斗来斗去，谁也不服谁，只好请外脑。 　　以上几种情况可能同时存在，那么这个高级职位就是一个火山口。 　　野鸭先生不幸就遇上了这样的局面。 　　8月份，野鸭先生走马上任，开始了在D公司短暂的职业生涯。 　　野鸭先生在江湖上混了这些年，也不是吃干饭的，洋人中国人见了不少，权谋之道还是懂的一些的。且看野鸭先生的几把火。 一、狼群战术 　　野鸭先生知道，自己一个人面对这个庙小妖风大，池浅王八多的公司，显得势单立薄，必须拉起自己的队伍，否则自己的声音很可能被公司以前的人的嘘声淹没。野鸭先生用了几个月的时间，改造了该公司的销售部的架构，将全国分成几个大区，其中重要的几个区域的经理全部换成了自己以前的小弟，然后自己的小弟再招兵买马，几个月的时间，迅速将以前的全国销售经理架空，对于以前的业务员分化瓦解，有的被转岗，有的被解聘，大部分被边缘化。 　　此一役，野鸭先生可谓首战告捷，野鸭先生认为局面已经被自己完全控制，在年底的一次会议上，颇有踌躇满志的意思，长缨在收，苍龙可缚也！ 　　野鸭先生的简历一直挂在世界经理人沙龙(salon.icxo.com)上, 也就是说,猎头随时随地都在观察他的动态,如果他失业了,可以在沙龙里面立即显示待业或即将待业状态! 野鸭先生的狼群战术，从理论上来说是正确的，一般的企业里的空降兵是很难成功的，但是如果空降一个团队，成功的几率就高很多，能从以前的公司带过人来，说明还是有点人格魅力的，或者说比较能忽悠。 　　但是野鸭先生的问题在于带过来的人并不给他提气长脸，由于感觉自己是老大的嫡系，是锦衣卫，是中央军，所以优越感很强，而实际的业务能力有实在是有限，野鸭先生又是死要面子，处处维护自己的小弟们，所以，很快形成了新员工和老员工在内心深处的敌对情绪。相信野鸭先生也能够感觉到这种情绪的存在，但是他太自信了，认为自己从人数和权利上已经控制了局面。 　　但是，实际情况并非如此。 　　大部分情况下，我们所面对的局面都要比我们想象的要复杂。野鸭先生并不知道可能站在自己敌对面的人对自己的伤害能力到底有多大。这是最要命的事。 　　所以事后看来，野鸭先生的首战告捷其实是个巨大的败笔，他并没有在正确的时间做正确的事情，他迅速的将自己置于整个公司老员工的对立面。如果野鸭先生能忍住寂寞，当三个月的孙子，深入了解公司的背景情况，配合增加福利等收买人心的动作，将80％以上的人搞定，然后在逐步将自己的人马不露声色的渗透进来，以后的日子也许会好些。 　　关于野鸭先生用人的问题也值得商榷，一直以为，低调的人才能成事，野鸭先生的小弟和小厮们，算是相当嚣张。以至于地球人都知道他们是新老板的嫡系，所以非嫡系的人必然认为将来会遇到不公正待遇，即便嫡系们真有本事，别人也会认为是受到老板的特殊待遇。 　　真正NB的老板，你不知道谁是他的亲信，大家表面一团和气，底下却人人自危，唯有效忠老板才能自保。象野鸭先生这样将靶子挂在自己和自己嫡系胸前的举动无异是愚蠢的。 　　野鸭先生的可悲之处还在于当半年之后他黯然离去的时候，他带过来的人没有一个愿意陪他殉葬，还继续在D公司享受野鸭先生带给他们相对舒适的生活，知道一年之后实在混不下去了，才相继离开，有福有人同享，有难却无人同当，实在是野鸭先生做人的悲哀。 二、洗脑工程 　　关于野鸭先生在D公司开展的洗脑工程要从杰克韦尔奇说起，似乎扯远了，但必须从心理的角度解读其具体行为。韦尔奇被誉为最伟大的职业经理人，几年前韦尔奇写的自传在国内被广大职业经理人奉为圣经，相信野鸭先生也拜读过该书。可以说国内很多职业经理人都中了韦尔奇的毒，为什么这么说呢？韦尔奇取得的业绩可谓盖世无双，韦尔奇在做稳GE的头把交椅后对于GE的一系列改造基本都取得了成功，但是他的成功不可复制，这一点读者应该都很清楚，正因为这种不可复制性，韦尔奇的很多举动就只有观赏性而没有可操作性。6西格玛，无边界，学习性组织等等，要在自己的企业中实践，就必须想想你的环境与韦尔奇是否有可比性？ 　　这里面可能创建学习性组织最方便操作了，韦尔奇的晚期，以企业宗师的面貌出现，他有足够的资格扮演这样的角色。首先，他在GE服务时间足够长，他在企业的根基足够牢固；其次，他当年继承人的身份是钦定的，具有天然的合法性；最后，他在GE取得的成绩是得到董事会和华尔街一致的认可的。同时满足以上几个条件，他才敢在职业生涯晚期过一下好为人师的瘾。 　　而我们的野鸭先生，上任伊始，就猴急的要过过瘾了。 　　首先，给每一个员工发了一本书《谁动了你的奶酪》，这本书现在看来是笑话，当时正是红的时候，主要是给员工一种心理暗示，搞的人人自危，想必很多朋友都收到过这本烂书。接着，在公司中层中，每人发了一本《打破一切惯例》，并要求写读书心得，每周要开学习交流会。 　　可以想象，野鸭先生以上举动在公司中引起多么大的反感，因为野鸭先生的地位的合法性与合理性并没有得到员工的认可，刚来几天，没有什么业绩，搞这么一套洗脑的游戏，是公然嘲笑员工的智商与情商，仅仅是为了满足野鸭先生的虚荣心。 　　对企业的员工理念的改造，不是一天两天能够实现的，企业文化，也就是企业做事的方式，不是一天形成的，也不是一本书可以改变的，野鸭先生此举，无异将自己推倒了公司员工的对立面。 　　现在很多大大小小的领导们，热衷于想员工推销改造思想的书籍，最多的就是“奶酪”“加西亚”“你为谁工作”“没有借口”等几本，如果不幸你被领导送了这么本烂书，看看目录，看看封底就足够了，然后就放到村口的厕所吧。 　　如果领导敢于用此举藐视员工的智商，员工就有理由鄙视领导的智商，可以送两个字，SB。 　　真正想改造一个企业的做事的方式，首先靠领导的言行示范，其次靠政策的完善和执行。大家都是成年人，以后希望赠书这样的弱智行为少出现一些，让书摊上的伪书少一些吧！ 三、镇压黑信 　　由于野鸭先生一系列的错误，民间的抵触情绪又没有合适的渠道得以释放，一个人或者一些人在经过权衡利弊之后，找到了一个对自己伤害很小（或没有伤害）而对野鸭先生可能造成很大伤害的方式――匿名信。 　　首先要强调，匿名信是一种很不道德的方式，这是大家容易理解的。D公司在2003年年初已经发生过一次针对前任去全国销售经理的匿名信事件。由于这次事件，使得公司内部员工之间的信任降到了最低水平，在民间展开了一次“谁是黑手”的大讨论，情景很像“波罗”系列侦探小说，罪犯就在你们中间，人人都有犯罪动机，人人都可能是罪犯。当然，年初的这次匿名信时间最终没有准确找到作者，但是基本可以圈定几个嫌疑人。而正是这次事件也使写信的人尝到了甜头。 　　野鸭先生这次遇到的匿名信事件，情况要比年初的那次还要危险，那次是针对个人，而这次是针对公司的，匿名信发给了公司的客户，而且做的很专业，用公司的信纸，公司的信封，就差公司的公章了。匿名信的内容基本是恐吓客户，希望客户不要在与D公司做生意。匿名信的作用最初就是要制造混乱，混淆视听。因为写信的人短时间内无法收集野鸭先生的不轨行为，所以只能以损害公司利益的行为来证明野鸭先生的无能。这种行为实在是一种非常不道德的行为，因为如果直接针对个人，受损害的只有一个人，属于个人恩怨的范畴，而损害公司的整体利益，就是绑架了公司全体员工的利益而满足个人泄私愤的快感。 　　野鸭先生当然知道黑信事件性质的恶劣和后果的严重。他知道必须要采取行动了。 　　我很怀疑野鸭先生在采取行动之前是否认真反思过为什么会出现黑信，是否已经圈定了嫌疑人，是否考虑过可以有几种行动方案。 　　最终野鸭先生采取的行动很像党务运动。首先成立了专案小组，有两位“资深员工”组成，然后公司每个人都要接受审查